Uzņēmējdarbības mērķa noteikšana ir vieta, kur sākas katrs bizness. Vai tā būtu neliela uzņēmuma organizēšana, ko veicis individuāls uzņēmējs, vai bagāta cilvēka vairāku miljonu dolāru projekts. Daudzi cilvēki uzskata, ka biznesa mērķis visos gadījumos ir acīmredzams, un tas ir kapitāla palielināšana. Tā nav gluži taisnība. Peļņas gūšana noteikti ir viens no iemesliem, kāpēc cilvēki uzsāk uzņēmējdarbību. Bet parasti ir vairāki mērķi.
Projekta īstenošana
Kāda ir atšķirība starp labu biznesmeni un sliktu biznesmeni? Jo pēdējais galvenokārt attiecas uz jautājumiem, kas saistīti ar peļņas gūšanu. Maz ticams, ka viņu interesē kas cits, izņemot naudu. Labam uzņēmējam ir ideja par projektu, un viņš ir apsēsts ar tās pārvēršanu realitātē.
Uz nākotni vērsta ideja ir ļoti svarīga. Viņa ir tā, kas spēj forsēt projekta attīstību. Ja cilvēks aizraujas ar kādu ideju, viņš darīs visu, lai to īstenotu, piesaistītu auditoriju un klientus. Ar laiku bizness sāks augt, un līdz ar to pieaugs arī ienākumi, kas segs visus iepriekš radušos izdevumus.
Tātad projekta īstenošana ir galvenais biznesa mērķis. Idejai jāatbilst uzņēmēja tieksmēm, spējām, zināšanām, prasmēm, interesēm, kā arī izglītības līmenim. Un arī, lai būtu aktuāls un, kā saka, ilglaicīgs. Ir īslaicīgas populāras parādības, ar kurām jūs varat uzreiz nopelnīt bagātību. Spilgts piemērs ir nesenais portatīvo monopodu uzplaukums pašbildēm. Tagad to popularitāte ir izbalējusi, un ar to pārdošanu nav iespējams nopelnīt daudz naudas. Tāpēc ir svarīgi uzņemties biznesa ideju, kuras aktualitāte laika gaitā tikai pieaugs. Vai vismaz paliek pastāvīgi interesants klientiem.
Peļņa
Viņu nemaz nevajag novērtēt par zemu. Bagātības iegūšana ir arī svarīgs biznesa mērķis. Turklāt to nosaka vairāki faktori vienlaikus.
Pirmkārt, bez finanšu ieplūdes uzņēmums neaugs. Uzņēmējs nevarēs iegādāties izejvielas, materiālus, iekārtas un samaksāt algotus strādniekus.
Otrkārt, rezerves kapitāla klātbūtne nosaka uzņēmuma noturību tirgū. Krīzes laikā tikai tas, kurš iepriekš ir veicis uzkrājumus nākotnei, var segt izdevumus un turpināt attīstīt biznesu.
Treškārt, ar peļņas palīdzību uzņēmējs apmierina savas individuālās un sociālās vajadzības. Viņš saņem materiālu apliecinājumu, ka viņa darbība nes sabiedrisko labumu.
Ceturtkārt, peļņas apjoms skaidri parāda, cik veiksmīgs un perspektīvs ir uzņēmums un cik atbilstoši un pamatoti ir iepriekš pieņemtie lēmumi par biznesa attīstību. Tas ir īpaši svarīgi, ja uzņēmums piesaista tirgotāju, analītiķu, sponsoru un investoru uzmanību.
Mērķu raksturojums
Ir arī vērts pateikt dažus vārdus par viņu. Tātad uzņēmuma mērķim ir jābūt skaidri formulētam. Pretējā gadījumā galu galā nebūs iespējams noteikt, vai tas tika sasniegts vai nē.
Tāpat mērķim jābūt ierobežotam laikā. Norādiet datumu un rezultātu, kam tajā laikā jābūt pieejamam. Kas jāizsaka skaitļos. Ir svarīgi atcerēties: tas, kas ir neizmērāms, nav mērķis.
Bet vissvarīgākais ir reālisms. Nav nepieciešams izvirzīt nereālus mērķus. Gluži pretēji, labāk ir pat nedaudz pazemināt latiņu. Bet tad plāna pārsniegšana sagādās prieku.
Piemērs
Runājot par to, kādiem jābūt uzņēmuma biznesa mērķiem, ir vērts sniegt vienkāršu ilustratīvu piemēru.
Pieņemsim, ka persona nolemj organizēt savas aktivitātes tiešsaistē. Organizējiet, piemēram, kopienu sociālajā tīklā, no kuras viņš vēlāk var pelnīt naudu, izmantojot saistītās programmas un reklāmu.
Šajā gadījumā optimāli būtu izvirzīt mērķi 30 dienu laikā piesaistīt 5000 mērķtiecīgu abonentu. Tam ir viss: skaidrs formulējums, laika rāmis, specifika un liela sasniedzamības iespējamība.
Vēl viens plānošanas modelis
Iepriekš mēs runājām par to, kā vairumā gadījumu tiek izvirzīts galvenais biznesa mērķis. Bet ir vēl viens, vispār nepieņemts plānošanas modelis. Kas tomēr ir pareizi un ļoti vienkārši.
Katra uzņēmēja galvenajam mērķim ir jābūt īpašas vides radīšanai, kurā:
- strādnieki vēlēsies sākt strādāt, un šī vēlme nepazudīs;
- klienti izjutīs vēlmi iegādāties preces/pakalpojumus no šī uzņēmuma;
- sponsori paliks ieinteresēti ieguldīt;
- partneri vēlēsies turpināt sadarbību ar uzņēmumu;
- sabiedrība sāks vēlēties vairāk šādu uzņēmumu.
No šīs puses daudziem uzņēmējiem būtu lietderīgi paskatīties uz to, ka korporatīvā vide tiešām var vai nu motivēt, vai demotivēt darbiniekus. Un tos nevajadzētu novērtēt par zemu, jo tie ir resurss, dzinējspēks, kas attīsta uzņēmumu. Tas pats attiecas uz citiem punktiem. Labs un pareizs bizness ir tāds, kas var dot labumu maksājošiem klientiem zemas konkurences tirgū. Tieši šo vienkāršo noteikumu izpratne ļāva tādiem lieliem uzņēmumiem kā Apple, McDonalds u.c. tikt uz priekšu.
Uzdevumi
Tie ir tieši saistīti ar pašu mērķi. Pirmais solis ir atzīmēt notiekošos uzdevumus. Uzņēmums tos risina visā tās attīstības periodā. Mēs nevaram iztikt bez šiem uzdevumiem. Ja tie pazudīs, pazudīs arī bizness. Tieši uzdevumi nosaka pašu projekta būtību un dod tam pamatu.
Vienkāršs piemērs ir smaržu uzņēmums. Tās galvenais uzdevums ir tualetes ūdens, smaržu un odekolonu ražošana. Ja tas netiks ieviests, tad smaržu kompānija beigs pastāvēt. Tātad pastāvīgs izaicinājums ir biznesa plāna pamats.
Bet ir arī periodiski. Uzņēmējdarbība šādus uzdevumus izvirza uz īsu laiku. Ņemiet, piemēram, to pašu smaržu firmu. Pieņemot lēmumu mēneša laikā palielināt darbinieku skaitu par 50 000, vadība uzņēmumam piešķirs periodisku uzdevumu (PO).
PP klasifikācija
Ir vērts pievērst uzmanību, runājot par galvenajiem biznesa mērķiem. Tā kā daudzi no tiem tiek veikti tieši periodisku uzdevumu ietvaros.
Tos var izsniegt uz laiku, kas ilgāks par 10 gadiem. Tie ir uzdevumi no ilgtermiņa finanšu plānošanas jomas. Tieši caur tiem iespējams veidot kompetentu biznesa vadību un dinamisku, stabilu uzņēmuma attīstību.
Ir arī tā sauktie piecu gadu plāni. Pamatojoties uz nosaukumu, jūs varat saprast, kāds ir maksimālais šo uzdevumu izpildes termiņš. 5 gadi ir standarta laika periods, kurā uzņēmums sasniedz noteiktu līmeni.
Ikgadējie darba aizsardzības termiņi noteikti 365 dienas. To mērķis ir palielināt biznesa apjomus. Ikgadējie PP ir svarīgi jauniem uzņēmumiem. Uzņēmumi, kas darbojas jau ilgu laiku, iekļauj šos mērķus savā piecu vai desmit gadu plānā.
Papildus uzskaitītajiem ir arī ceturkšņa uzdevumi. Tās parasti tiek plānotas krīzes un ekonomikas pārstrukturēšanas periodos. Tas ir tāpēc, ka viena ceturkšņa laikā var notikt notikumi, kas var radikāli mainīt plānus nākamajiem 5 vai 10 gadiem. Visspilgtākais mūsdienu piemērs ir rubļa kritums, kas notika pirms vairākiem gadiem.
Finanšu uzdevumi
Tagad mēs runāsim par to, ko daudzi uztver kā biznesa plāna galveno mērķi un visu biznesu kopumā. Finanšu mērķi ir palielināt ienākumus un saglabāt esošo kapitālu. Un arī vadības (ja uzņēmums emitē akcijas) un investīciju centralizācija. Pēdējais attiecas uz uzņēmumiem, kas nolemj ienākt pasaules tirgū.
Starp citu, bēdīgi slavenā kapitāla saglabāšana ir ārkārtīgi svarīga. Jo tieši tas nodrošina biznesa stabilitātes un kreditoru uzticības saglabāšanu. Pat laikā, kad ir finanšu krīze.
Jūs nevarat pārvaldīt to, ko nevarat izmērīt... bet
visu, kas ir izmērāms, var sasniegt"
Bils Hjūlets
Mērķu noteikšana un noteikšana ir galvenais vadības uzdevums. Mērķis ir jebkuras organizācijas kategoriska iezīme. Organizācijas veidojas, sasniedzot izvirzītos mērķus (plānotos rezultātus laika gaitā). Organizācijas mērķu sasniegšanas process tiek veikts, sasniedzot tās darbinieku individuālos mērķus. Turklāt organizācijas mērķi kalpo vadības un stimulēšanas funkcijām, kā arī darbības rezultātu mērīšanai. Pārvaldība pēc mērķiem (MBO) ir vispazīstamākā un efektīvākā pārvaldības tehnoloģija. Ideja par vadību pēc mērķiem izriet no vadītāja un darbinieka kopīga mērķu un uzdevumu noteikšanas izmērāmos rādītājos, ieceļot atbildīgos par šo rādītāju sasniegšanu noteiktā laikā, izvairās no pūļu izkliedēšanas un nosaka lēmumu īstenošanai nepieciešamās darbības un satur rādītājus, pēc kuriem līmenī var novērtēt organizācijas attīstības efektivitāti. Ja mērķi netiek sasniegti, tiek apšaubīta organizācijas efektivitāte.
Kādas ir uzņēmuma mērķu noteikšanas priekšrocības?
Ietekmēt uzņēmuma nākotni (izvirzot mērķus, aprakstāt vēlamo nākotni; sasniedzot mērķus, varat ietekmēt nākotni);
“Izmērīt” un attīstīt organizācijas efektivitāti (uzņēmuma efektivitātes mērīšana un gala rezultāta novērtēšana iespējama tikai ar mērķu izvirzīšanu);
Novirzīt organizācijas resursus iespēju izmantošanai (organizācijām ir ierobežoti resursi, izvirzot mērķus, iespējams racionālāk sadalīt tās resursus).
Kādas priekšrocības mērķu noteikšana sniedz darbiniekiem organizācijā?
Padariet savu darbu produktīvāku (koncentrējas uz konkrētu rezultātu sasniegšanu);
Noteikt sava darba vērtēšanas kritērijus;
Nosakiet prioritāšu svarīguma kritēriju, izvēloties gaidāmo darbu
Mērķis ir apvienot darbiniekus ar kopīgu mērķi un nodrošināt viņu mijiedarbību.
Izvirzot mērķus, jums jāzina un jāizmanto noteikti noteikumi.
Vispiemērotākā pieeja mērķu izvirzīšanai biznesā ir SMART mērķu tehnika (specifisks, izmērāms, jēgpilns, sasniedzams, uz laiku orientēts).
Mērķiem ir jābūt šādām īpašībām:
Konkrēts un izmērāms. Izsakot savus mērķus konkrētā un izmērāmā izteiksmē, vadība veido skaidru atskaites sistēmu turpmākiem lēmumiem, progresa uzraudzībai un novērtēšanai.
Orientēšanās laikā. Precīzi jādefinē ne tikai darāmais, bet arī laiks, kad jāsasniedz rezultāts.
Sasniedzamība. Lai uzlabotu organizācijas darbību, mērķiem jābūt sasniedzamiem. Ja tie ir nesasniedzami, darbinieku vēlme gūt panākumus tiks bloķēta un viņu motivācija vājinās.
Savstarpējs mērķu atbalsts. Viena mērķa sasniegšanai nepieciešamās darbības un lēmumi nedrīkst traucēt citu mērķu sasniegšanu. Nespēja izvirzīt mērķus savstarpēji atbalstošus noved pie konflikta starp organizācijas nodaļām.
Norāde uz konkrētu izpildītāju.
Atbilstība noteiktajiem kritērijiem, izvirzot mērķi, palielina to sasniegšanas iespējamību.
Personālam izvirzītajiem mērķiem ir jāizriet no augstāka līmeņa mērķiem. Ir nepieciešams definēt mērķu hierarhiju. Mērķu noteikšanai jānotiek no augšas uz leju, sniedzot norādījumus nodaļu vadītājiem visos līmeņos. Detalizācija tiek veikta mērķu kaskādes procesa laikā atbilstoši organizācijas hierarhijas līmeņiem. Konkrētam darbiniekam izstrādātie mērķi, balstoties uz uzņēmuma mērķiem, tiek pārrunāti un saskaņoti ar pašu darbinieku (mērķu saskaņošanas process), kurā darbinieks tiek informēts par viņa darbības virzienu. Interviju laikā ar darbiniekiem tiek noteikti mērķi (stratēģiskie, operatīvie, individuālie personīgās attīstības mērķi), to svars kopējā mērķu sistēmā un īstenošanas termiņi, vērtēšanas kritēriji mērķu sasniegšanai.
Cik mērķus varat izvirzīt darbiniekam?
Viena darbinieka mērķu skaits nedrīkst pārsniegt 3-5.
Pārāk daudz mērķu var radīt neskaidrības, nevis skaidrības sajūtu. Pārāk maz mērķu parasti nozīmē pārmērīgu apkopojumu un koncentrēšanos uz finanšu aspektiem.
Mērķi ir jāizvirza katrā jomā, kur rezultāti ir svarīgi. Mērķi var būt finansiāli (taktiski) un stratēģiski.
Mērķu noteikšana no augšas uz leju ir loģiski:
Nodrošina dažādu līmeņu nodaļu mērķu un stratēģiju konsekvenci;
apvieno iekšējos centienus virzīt uzņēmumu pareizajā virzienā.
Mērķu noteikšana no apakšas uz augšu norāda uz stratēģiskā virziena trūkumu no augstākās vadības.
Lai nodrošinātu, ka sasniegumi nav vienvirziena, ir nepieciešama izstrādāta sabalansētu rādītāju sistēma. Rādītāji nepieciešami, lai skaidri un nepārprotami izteiktu mērķu saturu, kā arī noteiktu mērķa sasniegšanas pakāpi. Katram izstrādātajam mērķim ieteicams izmantot ne vairāk kā divus (retos gadījumos ne vairāk kā trīs) rādītājus. Pieredze liecina, ka organizācijas, visticamāk, izstrādā pārāk daudz rādītāju individuāliem mērķiem.
Atbildes uz šādiem jautājumiem var būt kritēriji, izvēloties rādītājus noteiktam mērķim:
Vai pēc šī rādītāja iespējams novērtēt vēlamā mērķa sasniegšanas pakāpi?
Vai piedāvātais rādītājs virza darbinieku uzvedību vēlamajā virzienā?
Cik labi piedāvātais rādītājs atspoguļo aprakstīto mērķi?
Vai ir iespējama nepārprotama piedāvātā rādītāja interpretācija?
Vai par konkrēta mērķa sasniegšanu atbildīgā persona var būtiski ietekmēt piedāvātā rādītāja vērtību?
Vai principā ir iespējams aprēķināt piedāvātā rādītāja vērtību?
Kādā perspektīvā (īstermiņa, ilgtermiņa) jūs varat ietekmēt piedāvātā rādītāja vērtību?
Izšķirošie kritēriji ir konkrēta rādītāja ietekme uz darbinieku uzvedību, kā arī aprakstītā mērķa pakāpes visprecīzākais atspoguļojums.
Pieņemot galīgo lēmumu par konkrēta rādītāja izvēli, var identificēt piecus svarīgus kritērijus (ieviešot atskaites sistēmā), kas jāņem vērā:
indikatora klātbūtne,
īstenošanas izmaksas,
vienošanās ar nepieciešamību izmantot,
formalizācijas iespējas,
indikatora vērtības aprēķināšanas biežuma noteikšana.
Ražošanas uzņēmums N ir viena no struktūrvienībām pārtikas rūpniecības ražošanas un pārdošanas holdinga uzņēmumā, kas specializējas augstas kvalitātes produktu (preparātu) izstrādē un ražošanā gaļas un piena rūpniecībai.
Pamatojoties uz izvirzīto mērķi (vienības efektivitātes paaugstināšana), ko N vienības vadība saņēma no divīzijas vadības, tika izstrādāts mērķu sistēmas modelis. Attiecības starp individuālajiem mērķiem tika atspoguļotas cēloņu un seku ķēdē, kas atspoguļo N nodaļas stratēģiju.
Pamatojoties uz konstruēto mērķu sistēmu N divīzijai kopumā, tika izstrādāts mērķu modelis organizācijas hierarhijas otrā līmeņa nodaļām. Katram izstrādātajam mērķim tika noteikti piemēroti rādītāji. Tika izmantoti šādi avoti:
Rādītāja atvasināšana no piedāvātā mērķa būtības;
pielietoto rādītāju izmantošana;
citu uzņēmumu pieredze
Katram piedāvātajam rādītājam tika noteikta tā vērtības aprēķināšanas kārtība. Rādītāju mērķa vērtības tika noteiktas turpmākajās plānošanas sanāksmēs. Rezultātā tika izveidota pilnīga līdzsvarota rādītāju karte.
Līdzsvarota rezultātu karte 2. līmeņa vienībai,
Perspektīvas "Procesi" un "potenciāls"
Mērķa rādītājs Indikatora vērtības aprēķināšana
Augsta procesa kvalitāte Apstrādes izmaksas Apstrādes izmaksu absolūtā vērtība
Īss izpildes laiks
Zemas izmaksas Vidējais priekšlikuma sagatavošanas laiks:
- vidējais ražošanas laiks
- vidējais izstrādes laiks
Personāla noslodze
Iekārtu izmantošanas līmenis
Piedāvājuma sagatavošanas izmaksas Vidējais laiks no klienta pieteikuma saņemšanas brīža līdz piedāvājuma noformēšanai
Apstrādes laiks/pasūtījuma izpildes laiks
Apstrādes laiks/Izpildes laiks
Pasūtījuma izpildei pavadīto stundu daļa kopējā stundās
Jaudas izmantošanas līmenis procentos no maksimālā iespējamā
Piedāvājuma izmaksas/ieņēmumi
Pieņemama personāla kvalifikācija un telpu kvalitāte
Augsta personāla motivācija Vēlamā kvalifikācijas līmeņa sasniegšanas pakāpe
Investīciju apjoms
Personāla apmierinātības indekss
Saslimstība Salīdzināšanas plāns/faktiskais pēc personāla kvalifikācijas un darba prasību profila
Investīciju apjoms/Aprēķinātais nolietojums
Darbinieku apmierinātības aptauja
Vidējā darbinieku saslimstība
Spēja ieviest jauninājumus un risināt problēmas Īstenoto uzlabojumu priekšlikumu skaits
Individuālo dizaina projektu ieņēmumu daļa Īstenoto uzlabojumu priekšlikumu skaits
Izstrādes izmaksu daļa ieņēmumos
Rādītāju mērķa vērtības tika noteiktas turpmākajās plānošanas sanāksmēs. Rezultātā tika izveidota pilnīga līdzsvarota rādītāju karte.
Esmu pārliecināts, ka vārdu MĒRĶIS, biznesa mērķis, daudzi dzird gandrīz katru dienu, ja ne vairākas reizes dienā. "Mūsu mērķis ir uzlabot rentabilitāti." “Mūsu projekta biznesa mērķis ir nopelnīt ne mazāk kā mūsu konkurentiem” un tamlīdzīgi. Bet vai tas ir mērķis? Kā tas īsti ir? Īsāk sakot, mērķis būtībā ir konkrēts punkts nākotnē, kurā jums vajadzētu sasniegt noteiktus rezultātus.
Mērķu struktūra un pozīcija kopējā sistēmā.
Mērķis nevar pastāvēt pats par sevi. Viņa noteikti ir saistīta ar biznesu un palīdz izpildīt uzņēmuma misiju. Vispārējo shēmu es izklāstīšu šādi:
Kā redzams no diagrammas, visiem mērķiem (to var būt daudz, īpaši, ja uzņēmums ir liels) ir jābūt pakārtotiem uzņēmuma misijai. Par misiju noteikti uzrakstīšu atsevišķu rakstu, jo... daudzi cilvēki nenovērtē viņas svaru. Tātad mērķi kalpo misijai. Tie. ja organizācijas misija tiek uzskatīta par kaut kādu procesu (pieprasījuma apmierināšanu), tad mērķi ir konkrēti punkti nākotnē. Katrs mērķis var sastāvēt no vairākiem starpmērķiem vai apakšmērķiem (un var būt vairāki līmeņi vai vispār nav). Un apakšmērķi, ja tādi ir, sastāv no konkrētiem uzdevumiem.
Mērķu noteikšanas piemēri.
Kā piemēru ņemsim mūsu projektu Seolib.ru. Mēs tur izvirzījām mērķi 2010. gada decembrī palielināt ienākumus līdz XXX naudai. Lai sasniegtu šo mērķi, ir vairāki apakšmērķi: verifikācijas skripta uzlabošana, jauna TOP analīzes skripta izveide, Jaungada akcijas rīkošana. Katrs no apakšmērķiem sastāv no uzdevumiem, piemēram, veicināšanas veicināšana ietver uzdevumus: pārdomāt bonusu shēmu, izstrādāt un veikt reklāmas kampaņu un novērtēt efektivitāti.
Lai palaistu jaunu skriptu, jāuzraksta tehniskā specifikācija, jāaizpilda, jātestē, jāpalaiž, jāreklamē... Utt. Katru uzdevumu var tālāk sadalīt operācijās. Bet to biežāk izmanto ļoti lielās un valdības operācijās, kur viss ir stingri reglamentēts. Šajā gadījumā katram darbiniekam ir milzīgs instrukciju saraksts, kas viņam izskaidro, ko un kā darīt, un kādu lēmumu pieņemt katrā konkrētajā situācijā. Turklāt jums vajadzētu saprast konkrēta mērķa vai apakšmērķa svarīgumu un prioritāti. Bet šī ir arī atsevišķa raksta tēma...
Mērķu raksturojums.
Vēl viens interesants punkts. Ne visi var formulēt mērķi. “Mēs vēlamies nopelnīt vairāk naudas” nav mērķis. Tāpat kā “iekarot tirgu” vai “izspiest konkurentus”. Fakts ir tāds, ka mērķim un jo īpaši biznesa mērķim ir vairākas formālas īpašības. Tātad viņa
- Pirmkārt, tas ir skaidri formulēts- ko kā. Pretējā gadījumā nebūs iespējams noteikt, vai mērķis ir sasniegts vai nē (palielināt peļņu, paplašināt savu segmentu);
- Otrkārt, tas ir norādīts laikā– t.i. konkrētu rezultātu noteiktā datumā vai laika periodā (uz 2011. gada 1. janvāri vai 2010. gada decembri);
- Treškārt, tam jābūt izmērāmam Tas, ko nevar izmērīt, nav mērķis. Rezultāts jāizsaka skaitļos (par 10%, līdz 40 tūkstošiem);
- Ceturtkārt, sasniedzams– nav jēgas izvirzīt nereālus mērķus, t.i. Ja jūsu apgrozījums ir desmitiem tūkstošu, tad nav jēgas izvirzīt mērķi par miljoniem. Tie. mērķis var izskatīties šādi: līdz nākamā ceturkšņa beigām paplašināt savu tirgus daļu līdz 10%, t.i. līdz 11.10.11, vai palielināt uzņēmuma rentabilitāti par 25 tūkstošiem rubļu dienā kārtējā mēneša laikā.
SMART – mērķu noteikšanas sistēma.
Bieži vien mērķu noteikšanai tiek izmantota tā sauktā SMART sistēma:
- S specifisks - specifika, t.i. skaidri aprakstīts.
- M izmērāms - izmērāms.
- A nosakāms – sasniedzamība, šajā gadījumā sasniedzamība tiek izskatīta patstāvīgi. Ja jums ir dots mērķis, bet tā sasniegšanai nepieciešamie uzdevumi nav jūsu ziņā, mērķis var būt nesasniedzams. Piemēram, dažreiz klienti nāk pie mums un lūdz, lai 3 nedēļu laikā uztaisām viņiem mājaslapu, savukārt darbam nepieciešamos materiālus nosūta tikai 2 nedēļas pēc līguma parakstīšanas. Acīmredzot šis mērķis ir nesasniedzams, jo Termiņi jau ir nokavēti.
- R ealistisks – reālistisks mērķa sasniegšana. Šajā gadījumā jau ir domāta realitāte. Fakts ir tāds, ka vadītāju vidū valda uzskats, ka darbinieki vienalga darīs mazāk, nekā no viņiem prasīs, un tāpēc no viņiem vajag prasīt vairāk nekā nepieciešams un tad arī saņemsi to, ko gaidīsi. Tagad nestrīdēsimies par šo tēmu, es tikai uzsvēršu, ka dažreiz tas aiziet pārāk tālu. Piemēram, tiek izvirzīti acīmredzami nereāli mērķi, kas nav daudzkārt sasniegti, bet ir tālu no sasniegtajiem. Papildus tam, ka tas pats par sevi ir neiespējams mērķis, tas arī demotivē darbinieku - kāpēc kaut ko darīt, mēģināt, ja mērķis joprojām ir nesasniedzams?
- T ime saistīts - mērķa noteikšana laikā, kā jau rakstīju augstāk.
Mērķi un uzdevumi.
Un pēdējais, pie kā es vēlētos pakavēties šajā rakstā, ir jēdzienu relativitāte, ka pastāv mērķis, apakšmērķis un uzdevums. Fakts ir tāds, ka cita projekta ietvaros viena un tā pati darbība var būt gan mērķis, gan uzdevums. Tas viss ir atkarīgs no jūsu ietekmes loka. Galvenais, kam jāpievērš uzmanība, ir visu darbību un darbību “ligzdošana” vienā virzienā, lai sasniegtu GALVENO mērķi jeb misiju. Ir ļoti svarīgi uzdevumi, daudz svarīgāki par dažiem mērķiem. Bet tomēr ir jāievēro viņu prioritāte. Vienkāršs piemērs no dzīves. Jūs atverat veikalu. Jūsu mērķis ir, lai veikals būtu pilnībā gatavs svinīgajai atklāšanai 10. janvārī: un ir saraksts ar to, kam tieši jābūt gatavam (neviens nesaka, ka mērķis ir īss). No tā izriet apakšmērķis - sakārtot preces plauktos. Šim nolūkam jums ir nepieciešams gudrs tirgotājs ar pieredzi. Un tā, vadītājs veic intervijas ar potenciālajiem darbiniekiem, noklausās vienu, otru, trešo... Tad viņš nolemj to darīt pats... Un visu dienu viņš lasa grāmatas, iet uz semināriem un samainīja sarkano un zilo kastīti. plauktos. Preču tirdzniecība veikalam ir ārkārtīgi svarīgs uzdevums.
BET... Ja tu tam velti visu savu laiku, nenodarbojoties ar personāla meklēšanu, dokumentiem, grāmatvedību, reklāmu... Līdz ar to, lai cik svarīgs būtu uzdevums, nevari mest tajā visu savu enerģiju, ja tev ir citas neatrisinātas lietas. uzdevumi, kas nepieciešami jūsu mērķa sasniegšanai. Tas ir viss, ko es gribēju teikt par mērķu un uzdevumu noteikšanu un sasniegšanu. Cerams, ka tas palīdzēs jūsu biznesam. Lai gan SMART sistēma bieži tiek izmantota viņu personīgo mērķu sasniegšanai.
Tātad, grūti laiki. Ne visi uzņēmumi bija tiem gatavi. Vēl mazāk uzņēmumu apzināti gatavojās tam, ka tirgus situācija mainīsies uz slikto pusi. Vadība ir zaudējusi: darbinieki to redz no vadības izmisīgi pieņemtajiem lēmumiem, meklējot izeju no situācijas. Vadības stāvoklis tiek nodots padotajiem: daudzi arī ir zaudējuši un ar haotisku darbību palīdzību cenšas sakārtot savu dzīvi uz labo pusi. Uzņēmums zaudē kopējās vadlīnijas... uzņēmums zaudē konsekvenci savā darbībā... uzņēmums zaudē klientus... uzņēmums zaudē naudu.
Bet tas varēja nenotikt. Un tagad mēs nerunājam par ilgtermiņa precīzu prognožu veidošanu (saki man tas gaišreģis, kurš precīzi prognozē darbības), nevis par sistemātisku plānu sagatavošanu (pat ja tev ir plāns B, kur garantija, ka tev nebūs vajadzīgs plāns C?). Mēs runāsim par sistemātisku darbu ar saviem darbiniekiem.
Es ceru, ka esat rūpīgi atlasījis cilvēkus, ar kuriem strādāsit. Visticamāk, viņi bija labi apmācīti atbilstoši korporatīvajiem noteikumiem. Protams, viņi izvirzīja konkrētus mērķus un uzdevumus un nodrošināja viņiem visus nepieciešamos resursus. Turklāt esmu pārliecināts, ka jūs to paveicāt augstā līmenī. Bet kaut kas nedarbojas... Ko?
Varbūt jūs pamanījāt, ka jūsu darbiniekiem ir savs pašu mērķi. Dažkārt jūsu uzmanību piesaistīja darbinieka vārdi patīk "Un es gribēju...". Vai arī esat apskatījis darbinieka profilu (to jūs darāt, vai ne?) un pamanījis kaut ko saistībā ar viņa ilgtermiņa mērķiem vai koncentrēties uz profesionāliem panākumiem. Tā vai citādi jūs zināt, ka jūsu labā nestrādā roboti, bet gan reāli cilvēki (kas padara jūsu darbu nedaudz grūtāku, bet interesantāku).
Esošā nacionālā biznesa kultūra tās skarbākajās izpausmēs neļauj darbiniekiem skaļi paust savus mērķus, tieksmes un cerības. Un šķiet skaidrs, ko viņi sagaida no darba - pienācīgu atalgojumu, sociālo paketi, draudzīgu kolektīvu, profesionālus panākumus, karjeras izaugsmi (jums ir labs uzņēmums, un labs uzņēmums piedāvā tieši to, publicējot vakances, vai ne?). Bet ko šis konkrētais darbinieks vēlas?
Vai vadītājam tas ir jāzina? Un, ja nepieciešams, kā to uzzināt? Vienkārši nāciet klāt un pajautājiet: "Ko jūs gaidāt, Nikolaj Ņikiforovič, no mūsu uzņēmuma, no saviem kolēģiem un no manis, sava vadītāja?" Viņš būs apmulsis un neatbildēs. Un, ja jūs nejautājat, Nikolajs Ņikiforovičs gandrīz izniekos savu lielo profesionālo potenciālu un mēģinās tikt galā ar saviem mērķiem un uzdevumiem. Viņš var tikt galā, bet par kādu cenu? Cik resursu tiks iztērēts? Kāds būs darbinieka stresa līmenis? Cik ātri tas izdegs?
Ko man darīt?
Ir viena lieliska pieeja, kas palīdz efektīvi atpazīt darbinieku pašu mērķus un organiski saistīt tos ar uzņēmuma, nodaļas vai darba grupas mērķiem. Šis koučinga pieeja.
Visa šīs pieejas filozofija ir cilvēka potenciāla atraisīšana. Un tavs darbinieks, kurš iepriekš šķita nemotivēts, pēkšņi izrādās spējīgs uz daudz ko – paša un sava uzņēmuma labā.
Vadītāja uzdevums ir kompetenti izmantot koučinga rīkus, lai noskaidrotu darbinieka mērķus. Priekšniekam jācenšas panākt, lai saruna par mērķiem patiešām izskatītos kā saruna starp diviem savas jomas profesionāļiem, nevis ziņkārība ( "Ko tu gribi? Ej, šauj!"). Sākumā iedomājieties, ka katrs jūsu darbinieks (pat tie, kuriem ir zemākie novērtējuma rādītāji) ir neatņemama persona, ar kuru viss ir kārtībā. Jā, viņam var būt profesionālas problēmas, bet viņam pašam viss ir kārtībā. Turklāt - iedomājieties! - šis darbinieks jau satur visus nepieciešamos resursus mērķu sasniegšanai. Un paturot prātā šos divus principus (princips “viss ir kārtībā” un resursu iegūšanas princips), mēģiniet vienlīdzīgi sarunāties ar savu darbinieku. Divi profesionāļi ir tikušies un cenšas vienoties par kopīgu mērķu sasniegšanu. Kurš ko grib? Kurš redz nākotni? Kāda ir labākā rīcība pašreizējos apstākļos?
Pēc izskata tas var šķist vienkārši... Bet patiesībā vienmēr gribēsies atgriezties pie tik pazīstamām darba metodēm, kad vienkārši pateici, kas jādara, un sēdi un gaidi rezultātu. Un rezultātu vairs nebūs. Līdz brīdim, kad iemācīsies rīkoties jaunā veidā.
Izmēģinājis šos vienkāršā izskata, bet tik interesantos vadības rīkus no koučinga pieejas arsenāla, iespējams, vēlēsies turpināt apmācīt sevi un savus darbiniekus izmantot citus efektīvus koučinga rīkus. Tas būs labākais veids, kā izvest uzņēmumu no sarežģītas situācijas.
Vai esat gatavs spert pirmo soli?
Desmit gadu laikā, vadot dažādu nozaru lielos un vidējos uzņēmumus, skaidri sapratu, ka nopietnu ieņēmumu pieaugumu un fundamentālu izmaksu samazinājumu iespējams panākt tikai tad, ja darbinieku mērķi ir maksimāli pietuvināti īpašnieku mērķiem. Sarežģīts uzdevums, taču bez tā atrisināšanas rezultātu nevar sasniegt: uzņēmuma darbinieki ir galvenie milzīgu zināšanu par šo konkrēto biznesu nesēji un galvenais virzītājspēks jebkuras stratēģijas īstenošanā.
Strādā ar pusspēku
Pirms uzsākt aktīvu pārvaldīšanu, mēs veicam uzņēmuma diagnostiku, lai noteiktu situāciju “kā ir”. Daļa no šīs diagnozes ir anonīma visu kategoriju darbinieku aptauja par viņu zināšanām par uzņēmuma mērķiem un stratēģiju, nosakot lojalitātes pakāpi uzņēmumam, vadībai utt. Ne visi atbild uz jautājumiem, aptuveni 60-70%, bet šī pietiek, lai izdarītu secinājumus. Viens no jautājumiem: "Cik procentos, jūsuprāt, jūs realizējat savas profesionālās zināšanas un prasmes šajā uzņēmumā?" Vidēji tikai 11% (dati par sešiem dažādu nozaru uzņēmumiem) izvēlas atbildi, ka vairāk nekā 50% savu zināšanu un prasmju realizē uzņēmumā. Ko tas nozīmē? Un tas, ka uzņēmumos 100% katru dienu pavada darbā 8 stundas un saņem algu, un tikai 11% strādā šī vārda pilnā nozīmē. Iemesls ir tāds, ka 89% “darbinieku” pašu mērķiem nav nekā kopīga ar to darbinieku mērķiem, kuri viņus pieņēma darbā.
Izpilddirektora kļūda
Kādus pasākumus var veikt šajā gadījumā? Liela uzņēmuma, kas ražo betona izstrādājumus, īpašnieks pastāstīja, kā mēģinājis atrisināt šo problēmu. Mēs nolīgām biznesa analītikas uzņēmumu par 1 miljonu rubļu, lai izstrādātu stratēģiju. Mēnesi vēlāk mēs saņēmām uz nozares analīzi balstītu biznesa attīstības stratēģiju 2007. gadam, kas tika iegādāta internetā, taču skaitļi tika samazināti uz pusi. Turpinājumā ģenerāldirektors stratēģiju elektroniski nosūtīja visiem deputātiem un dienestu vadītājiem, lai viņi varētu to detalizēti izpētīt. Pēc tam viņš rīkoja divas sanāksmes un tajās paziņoja mērķus, kas uzņēmumam jāsasniedz, īstenojot stratēģiju (“līdz 2013.gadam kļūt par pelnošāko uzņēmumu nozarē”, “2011.gadā būtiski paaugstināt darba efektivitāti, ieviešot inovatīvus izstrādnes” utt.) . Ģenerālis noteica stingrus termiņus plānoto aktivitāšu īstenošanai un personīgi kontrolēja to izpildi visos līmeņos. Kāpēc personīgi? Jo pat deputātiem šie uzdevumi nav svarīgi, bet tiek uztverti kā “kārtējais mūsu ģenerāldirektora triks” (viens no retajiem citātiem ar normatīvo leksiku no ģenerāldirektora vietnieku dialoga pārdošanas un ražošanas jautājumos). Pēc trim mēnešiem situācija kļuva vēl sliktāka (pārdošanas apjomi kritās vēl vairāk, sākās algu maksājumu kavējumi, sākās kredītu atmaksas kavējumi). Ģenerālmenedžeris atlaiž pārdošanas direktoru, pēc tam samazina darbiniekus, tad īpašnieks atlaiž ģenerālmenedžeri, taču situācija principiāli nemainās.
Kognitīvā disonanse
Psiholoģijas eksperti labi zina "kognitīvās disonanses teoriju". Tās būtība ir šāda: ja cilvēks kāda iemesla dēļ izdara darbības, kuras viņš neuzskata par sev svarīgām, viņš sāk izjust sāpīgas garīga rakstura sajūtas (katrs no mums ir piedzīvojis tās vienā vai otrā situācijā). Šīs sajūtas var noņemt divos veidos: pārtraukt veikt darbību, ko cilvēks pats uzskata par sev nesvarīgu, vai sākt darīt kaut ko, kas ir vērtīgs konkrētam cilvēkam un kam ir noteikta nozīme.
Pat ja piespiedīsit darbinieku veikt uzņēmumam nepieciešamo darbu, viņa rīcība nebūs efektīva, jo visas viņa domas un pūles būs vērstas nevis uz augsta rezultāta sasniegšanu, bet gan uz radušos iekšējo diskomfortu novēršanu.
Seši soļi līdz panākumiem
Kā izveidot vidi, kurā darbiniekam būs izdevīgi sasniegt īpašnieka mērķus? Šeit ir daži noteikumi, ko izmantojām liela ķīmiskā uzņēmuma operatīvajā vadībā.
1. Katrs darbinieks vēlas zināt, kas viņa uzņēmumam jāsasniedz gada, divu, trīs laikā. Tāpēc mēs kopā ar īpašniekiem Mēs formulējam konkrētus mērķus – ar skaitļiem un termiņiem.
2. Darbinieks vismaz kaut ko darīs mērķu sasniegšanai tikai tad, ja Esmu pārliecināts, ka šos mērķus ir iespējams sasniegt.
3. Veidojam tā sauktās starpfunkcionālās darba grupas no uzņēmuma saistīto struktūrvienību pārstāvjiem, kuru vadībā ir specializēts direktors. Katrai grupai jāizstrādā priekšlikumi jaunu preču un pakalpojumu ražošanai, pārdošanas mehānisma izmaiņām, izmaksu samazināšanas veidiem utt. Pamatojoties uz šiem pašu darbinieku ieteikumiem, tiek veidota uzņēmuma stratēģija. Tas vienlaikus atrisina divas problēmas. Pirmkārt, darbinieki redz, ka stratēģija ir “dzīva”, tas ir, reāla. Otrkārt, tā kā stratēģija tiek veidota, pamatojoties uz uzņēmuma vadības (vidējā un augstākā līmeņa) priekšlikumiem, mēs deleģējam viņiem atbildību par tās ieviešanu.
4. Mēs sastādām rādītāju karti, kas jāsasniedz.Šie rādītāji ir sadalīti četrās grupās: finanses, klienti un tirgi, infrastruktūra, personāls. Katram rādītājam ir iezīmēti termiņi un konkrēto vienību darbības, kas nepieciešamas tā sasniegšanai. Nodaļu vadītāji sastāda vienu un to pašu karti konkrētiem izpildītājiem.
5. Katrs darbinieks vēlas zināt, ar kādiem uzdevumiem viņš personīgi saskaras. Un viņš arī vēlas viņa darba vērtēšanas kritēriji bija vienkārši un godīgi. Katrs darbinieks kopā ar nodaļas vadītāju izvēlas 3-4 rādītājus, pēc kuriem vēlams novērtēt savu darbu. Tāpat ir jāizstrādā 3-4 visam uzņēmumam kopīgi rādītāji.
6. Rādītājiem jābūt tādiem, lai katrs tos varētu aprēķināt pats, un katram darbiniekam tiem jābūt ne vairāk kā septiņiem (trīs kopēji visam uzņēmumam un ne vairāk kā četri personīgie). Piemēram, vispārīgie: pārdošanas uzcenojuma likme; ieņēmumu plāna izpilde; specifiskās pieskaitāmās izmaksas. Katram rādītājam tika noteiktas divas vērtības: bāzes līmenis - skaitlis, no kura tiek maksāta motivācijas sastāvdaļa; plānotais līmenis - rādītāju vērtības saskaņā ar stratēģiskās attīstības plānu. Katram vispārējam rādītājam bija savs svēruma koeficients: pirmais rādītājs - 30%, otrais - 50%, trešais -20%. Pamatojoties uz tiem, tika izveidots motivācijas fonda lielums. Katrai nodaļai bija arī savs koeficients - daļa šajā fondā (augstākais koeficients, protams, bija pārdošanas dienestam). Kādi varētu būt individuālie rādītāji? Piemēram, pārdošanas vadītājam tie bija: pārdošanas plāna izpildes procentuālā daļa; vidējais atlaides procents no cenas cenām; procentuālā daļa no uzņēmējdarbības izdevumiem. Pārdošanas daļas vadītājai trešais rādītājs bija atlikumu procentuālās izmaiņas salīdzinājumā ar iepriekšējo mēnesi.
Visu šo pasākumu piemērošanas rezultātā 1,5 gada laikā ieņēmumi pieauga 2 reizes, EBITDA – 3 reizes, bet biznesa vērtība – 3,5 reizes.
Nav noslēpums, ka lielāko daļu ar uzņēmuma vadīšanu saistīto risku uzņemas īpašnieks. Tāpēc rezultāts viņam ir tik svarīgs. Bet bez koordinēta un smaga komandas darba ir grūti kaut ko sasniegt. Īpaši nelabvēlīgos ekonomiskajos apstākļos.
Autors ir Izmaksu vadības grupas valdes priekšsēdētājs