تا زمانی که سازمان یا بخش کوچک باشد، هماهنگ کردن تلاش ها از طریق ارتباطات غیررسمی آسان است. اما با رشد شرکت، ناهماهنگی‌های زیادی به وجود می‌آید که G. Simon آن را اختلال در عملکرد نامید. برخلاف آسیب شناسی، اختلال عملکردنتیجه رشد و فرآیندهای مثبت است. تنها راه خلاصی از ناکارآمدی، کوچک کردن شرکت است. اما با کمک مدیریت می توان میزان اختلال عملکرد را کاهش داد. برای هماهنگی تلاش های کارکنان، کار آنها ساختار یافته است.
با کمک ساختار، "فرایند کار ابتدا به وظایف کاری جداگانه تقسیم می شود و سپس هماهنگی اقدامات برای حل مشکلات حاصل می شود" (G. Mintzberg). این سازه مانند یک پیچ در بستر رودخانه است که آب از آن عبور می کند. ثابت، تغییرناپذیر و قابل تکرار است و بنابراین قابل پیش بینی است.» (I. Adesis)
ایجاد ساختار سازمانی
هنگام طراحی ساختار سازمانی، مدیریت اهرم هایی مانند تمرکز, موقعیت ها, گروه بندی, ارتباطات. وظیفه مدیران انتخاب است عناصر ساختار"به گونه ای که انسجام درونی یا هماهنگی و انطباق اساسی با وضعیت سازمانی حاصل شود" (G. Minbtserg).
در یکی از مراحل توسعه خودم به عنوان یک رهبر، امید زیادی به مدیریت با کمک ساختارهای سازمانی داشتم. از این رو، با تکیه بر شالوده تحقیقات عملی، بیش از صد کتاب را به هر نحوی که به این ساز اختصاص داده شده بود، کاوش کردم. برای خودم، عنصری از سازمان را به عنوان ساختار سازمانی به دو بخش تقسیم کردم: روبنا(به تفصیل نشان می دهد که چگونه مسئولیت بین گروه ها توزیع می شود). عناصر ساختاری(مدار طراحی شده را پر از زندگی می کند). در آینده، این اساس خلقت شد تست کنیدبا تعیین نوع روبنا (عملکردی، محصولی، ماتریسی و ...) برای یک سازمان خاص. از زمان ایجاد این تست، هزاران نفر از آن استفاده کرده اند. ما باید دور هم جمع شویم و آرایه داده را تجزیه و تحلیل کنیم.
این آزمون شامل سه دوجین سوال است که با یکدیگر مرتبط هستند. با پاسخ دادن به آنها، نوع ساختار پیشنهادی را دریافت می کنید. گزارش ارائه شده بر اساس نتایج آزمون و گواهی ضمیمه آزمون ماهیت آموزشی دارد.
چگونه یک روبنا را با زندگی پر کنیم در اثر ام.روزین به طرز شگفت انگیزی نوشته شده است. به نظر من عنوان آن کاملاً منعکس کننده محتوا نیست. در این کتاب شما رویکردهای کلاسیک اصلی برای طراحی سازه را با نمونه هایی از رویه پس از شوروی پیدا خواهید کرد. آنچه به خصوص جالب است این است که چه زمانی طراحینویسنده نه تنها را در نظر می گیرد وضعیتکه در آن سازمان واقع شده است، بلکه نوع رهبران. این تا حدودی به سوالی که باید انتخاب شود پاسخ می دهد کارکنان برای توابعیا توابع تحت پرسنل موجود.
ویژگی های تغییر ساختار
دو رویکرد افراطی برای مدیریت تغییر وجود دارد. یک - مبتنی بر رابطهبین افراد بر اساس احساسات این بسیار موقعیتی است، به افراد، خلق و خوی آنها و غیره بستگی دارد. بر اساس الگوهادستگاه های سازمان و به شما اجازه می دهد تا تصمیمات پایدار بگیرید. این دقیقاً همان چیزی است که طراحی سازمانی به آن اشاره دارد. مانند هر قاعده مندی، پدیده های سازمانی را تعیین می کند. به عنوان مثال، با قرار دادن یک کارمند در رأس یک بخش، کارمند مسئولیت پذیرتری به دست می آید. و کارکنان گروه بندی شده در یک واحد وضعیت را از طریق منشور منافع گروه خود ارزیابی می کنند.
به طور کلی، اگر بخواهیم سازمان را بدون صرف زمان زیادی برای اختلافات شخصی تغییر دهیم، تغییر ساختار سازمانی به این امر کمک می کند. من ابتدا این ایده را در گفتگو با V.V Shcherbina شنیدم و سپس تأییدی را از L. Bolman یافتم - مدل ساختاری "منعکس کننده یک دیدگاه منطقی از سازمان است و توجه را به معماری آن جلب می کند. استعاره برای سازمان می تواند یک کارخانه یا یک ماشین باشد. اما احساسات در ماشین پیش بینی نمی شود. عملکرد یک ماشین بستگی به این دارد که چقدر خوب طراحی شده است.
تغییرات کمی و کیفی در ساختار سازمانی
تغییرات در ساختار سازمانی می تواند کوچک باشد و نامیده می شود بهینه سازی- بهسازی روبنای فعلی تغییرات کیفی نامیده می شود تجدید ساختار. مشخصه دومی ها استرس زیاد، دوره طولانی شکل گیری ساختار و تغییرات در سایر عناصر شرکت (فرایندهای تجاری، فرهنگ، انگیزه و غیره) است.
مدیران با سوال تجدید ساختار یا بهینه سازی مواجه هستند. به گفته S. Girod و S. Karim، پاسخ وضعیت خاصی است که شرکت در آن قرار دارد - وقتی تغییرات بازار رادیکال می شود، بهینه سازی کافی نیست و نیاز به تجدید ساختار ایجاد می شود.
تحقیقات نشان می‌دهد که بهینه‌سازی‌های متعدد می‌تواند منجر به بازسازی غیرعمدی شود که به عملکرد آسیب می‌زند (دوبرابر کردن بهینه‌سازی‌های معمول سازمان منجر به شکاف سود 1% در سال می‌شود).
آیا تغییر ساختار سازمانی ضروری است؟
تغییر ساختار نه به خاطر تغییر، بلکه برای ایجاد مقداری ارزش اتفاق می افتد. دو دلیل کلیدی وجود دارد که مستلزم متزلزل کردن روابط رسمی در شرکت است:
- افزایش سطح کلسترول سازمانی (همانطور که S. Girod و S. Karim به صورت استعاری بیان کردند). نیاز به برخی کارها ناپدید می شود، ظاهر برخی دیگر به طرز آشفته ای روی اسکلت ساختار تزئینی رشد می کند.
- تغییر در محیط خارجی ساختار به منظور انطباق شرکت با شرایط جدید در حال تغییر است.
من دو مورد از قابل توجه ترین مطالعات را ارائه خواهم داد که به شکل گیری نظر در مورد نیاز به بازسازی شرکت کمک می کند. تجزیه و تحلیل تغییرات مشتری مدار در ساختار نشان می دهد که می توان انتظار کاهش بهره وری در منطقه 39 درصدی را نسبت به سطح قبل از شروع تغییرات داشت. و تنها پس از 2.5 سال مزایای مورد نظر به طور متوسط برابر با 11٪ است.
مشاوران مک کینزی به این نتیجه رسیدند که اگر سازمان ها بر حل مشکلات مبرم تمرکز کنند، می توانند بدون ایجاد تغییرات کیفی به نتایج مشابهی دست یابند. پس از انتخاب تجدید ساختار، تلاش های بیشتری برای مدیریت تغییرات مورد نیاز است. اکثر شرکت‌ها در همان صنعت ساختارهای مشابهی دارند. آنهایی که تفاوت های جدی با موارد "عموما پذیرفته شده" دارند، از نظر کارایی نسبت به رقبا پایین تر هستند.
چارچوب مدیریت تغییر
برای ایجاد تغییر، کار اضافی باید انجام شود. با افزایش پیچیدگی تغییر، نیاز به ساختار احساس می شود. توزیع مجدد مسئولیت ها، معرفی موقعیت های جدید، گروه بندی بسته به روش انتخابی مدیریت تغییر رخ می دهد.
متداول ترین ایجاد یک واحد جداگانه مسئول تحول است. اما هنگامی که تغییرات توسط کارکنان بخش های مختلف انجام می شود، مدیریت با استفاده از ساختار ماتریسی راحت است - علاوه بر ساختار موجود، پروژه های تغییر ایجاد می شود. J. Kotter استفاده از ساختار ترکیبی را برای تغییرات استراتژیک پیشنهاد می کند - ساختار سلسله مراتبی مسئول اجرای موثر فرآیندهای پایدار است و ساختار شبکه برای چیزهای جدید باز است.
اونیل چهار نقش کلیدی را برای تغییر موفق شناسایی کرد (حامی، اجراکننده، عامل تغییر، مدافع). ساختار نقش را می توان در ساختار سازمان رسمیت بخشید. این همان کاری است که آنها در Google Analytics انجام دادند و ساختار تیم توسعه را ایجاد کردند:
- "پیشگامان" - چندین کارمند که در تلاش برای نوآوری هستند و می دانند چگونه به طور مستقل وظایف خود را تعیین کنند.
- "قهرمانان" - به عنوان حامیان مالی برای اجرای ایده های پیشگامان عمل می کنند.
- این تیم متشکل از متخصصان بخش های مختلف است که آماده اجرای ایده ها هستند.
رویکردهای مدرن برای مدیریت تغییر بر ساختارهای شبکه تکیه دارند. نکته این است که هر شرکتی ساختارهای غیررسمی دارد. برای اینکه آنها به نفع تغییرات مثبت کار کنند، ایجاد یک جامعه آنلاین و کار با آن ضروری است.
یک نکته بسیار مهم در همه اینها این است که یک تغییر مضاعف وجود دارد - برای تغییر سازمان لازم است ساختار مدیریتی تغییر کند.
سلام کارشناسان! در نظر داریم تغییراتی در ساختار سازمان ایجاد کنیم، دپارتمان‌ها (اقتصاددانان و بخش فروش) را ادغام کنیم، در حالی که برخی از سمت‌ها به طور کلی حذف می‌شوند و برخی برای اضافه کردن موقعیت‌های جدید. لطفاً به من بگویید که آیا هنگام تغییر ساختار یک سازمان قوانین گام به گام (رویه ها، دستورالعمل ها) وجود دارد. پیشاپیش از شما متشکریم، سوتلانا مسکویتینا.
پاسخ دهید
ساختار سازمان بر اساس حجم و محتوای وظایف حل شده توسط سازمان، تمرکز و شدت جریان های اطلاعاتی و اسنادی که در سازمان ایجاد شده و با در نظر گرفتن توانمندی های سازمانی و مادی آن تشکیل می شود.
به عنوان یک قاعده کلی، کارفرمایان در تعیین ساختار سازمانی در سازمان (نام بخش ها، ترکیب و سلسله مراتب آنها)، تعداد کارکنان بر اساس موقعیت ها و حرفه ها و تعداد کارمندانی که وظیفه شغلی خاصی را انجام می دهند، آزادند. در نتیجه، بخش ها را می توان به هر نامی که توسط مقررات محلی تعیین شده است اختصاص داد. در این امر باید به اصل عقلانیت و مصلحت رهنمون شد. نام یک بخش خاص باید بر اساس ویژگی های فعالیت های سازمان و وظایفی که بخش با آن مواجه است انتخاب شود.
با توجه به سوال شما، می توان گفت که قصد دارید با ادغام بخش های قدیمی، بخش های جدیدی ایجاد کنید. در عین حال، با توجه به اینکه برخی از موقعیت ها کاهش می یابد و برخی نیز معرفی می شوند، شما نیز باید مراحل کاهش را انجام دهید.
در نتیجه، روند ثبت یک واحد ساختاری جدید تا حد زیادی به سیستم مقررات محلی در حال اجرا در سازمان شما، سایر اسناد داخلی و رویه های ایجاد شده بستگی دارد که ممکن است در مقررات ایجاد واحدهای ساختاری داخلی نیز منعکس شود.
بنابراین، شما نیاز دارید:
1. ایجاد تغییرات در ساختار سازمانی.
در بسیاری از سازمان ها ساختار سازمانی به عنوان یکی از اسناد داخلی تایید می شود. به عنوان یک قاعده، به شکل یک نمودار ترسیم می شود، که به شما امکان می دهد روابط و تعاملات بخش ها و مقامات فردی را که بخشی از هیچ یک از بخش ها، مدیران ارشد کلیدی نیستند، تجسم کنید.
بنابراین، در این ساختار باید تقسیمات ساختاری (بخش) جدید را منعکس کنید و بخش های قدیمی را حذف کنید.
2. تدوین مقررات مربوط به واحد ساختاری.
جایگاه واحد ساختاری تازه ایجاد شده در کل سازمان، وظایفی که مدیریت برای یک واحد خاص تعیین می کند، همچنین وظایفی که از واحد مورد نیاز است، ماهیت تعامل آن با سایر واحدهای ساختاری و سایر موضوعات مرتبط. عملکرد آن به طور سنتی در مقررات مربوط به واحد ساختاری منعکس شده است. طبق قوانین فعلی اجباری نیست. با این وجود، نمی توان نقش آن را بیش از حد برآورد کرد.
آیین نامه یک واحد ساختاری یک قانون نظارتی محلی است که وضعیت یک واحد ساختاری و جایگاه آن را در سازمان تعیین می کند. توصیه می شود پیش نویس آیین نامه توسط رئیس واحد ساختاری بالاتر یا مقامی که این واحد زیرمجموعه آن خواهد بود، تهیه شود. به این ترتیب، ثبت انتظارات مدیریت از ورود آن به ساختار سازمانی به وضوح امکان پذیر خواهد بود.
3. تدوین و تصویب شرح وظایف کارکنان واحد ساختاری
تدوين و تصويب شرح وظايف كاركنان واحد سازه اي ايجاد شده به شيوه اي مشابه تدوين پروژه و تصويب آيين نامه واحد سازه اي انجام مي شود. لازم به ذکر است که قانون کار فدراسیون روسیه کارفرما را ملزم به داشتن شرح شغل برای کارمندان نمی کند. اما توسعه آنها، تایید به روش مقرر و آشنایی کارکنان با آنها به نفع کارفرما می باشد. از این گذشته ، دستورالعمل ها این امکان را فراهم می کند که در ابتدا تضادهای احتمالی بین کارمندان و کارفرمایان را در رابطه با این واقعیت که دیدگاه مدیر در تعیین وظایف یک زیردستان ممکن است از دیدگاه کارفرما "متفاوت شود" به حداقل برسد. علاوه بر این، شرح شغل هم کارمند و هم مدیر او را منضبط می کند.
4. تغییراتی در جدول کارکنان ایجاد کنید.
ایجاد یک واحد ساختاری جدید مستلزم وجود ساختار درونی آن است. در نتیجه، ایجاد یک واحد ساختاری جدید مستلزم استخدام بعدی پرسنل است که برای آن لازم است تغییراتی در جدول کارکنان ایجاد شود.
شما می توانید به دو روش تغییرات ایجاد کنید:
صدور دستور اصلاح جدول کارکنان (نمونه زیر را ببینید).
جدول پرسنل را در ویرایش جدید تهیه کنید و با ترتیب مناسب آن را تأیید کنید (نمونه زیر را ببینید).
انتخاب یک یا گزینه دیگر در صلاحیت کارفرما است. روش ایجاد تغییرات در زیر در متن ارائه شده است.
5. روش کاهش را انجام دهید.
نحوه ثبت اخراج به دلیل کاهش تعداد نیرو یا پرسنل را در متن زیر مشاهده کنید.
6. در صورت لزوم، انجام مراحل استخدام کارکنان جدید ضروری است.
جزئیات در مواد سیستم:
پاسخ: نحوه ثبت اخراج به دلیل کاهش تعداد نیرو یا پرسنل
تفاوت بین کاهش کارکنان و کاهش تعداد کارمندان
می توانید با کاهش موقعیت یا تعداد کارمندان یک کارمند را اخراج کنید. کوچک کردن شامل کاهش خود موقعیت است. کاهش تعداد کارکنان به معنای کاهش تعداد واحدهای کارکنان برای سمتی به همین نام است. در این صورت، این موقعیت حفظ می شود، تنها کارمندان کمتری در آن کار خواهند کرد.
روش کاهش
هنگام اخراج یک کارمند بر اساس کاهش تعداد یا کارکنان، لازم است از روش قانونی تعیین شده برای چنین اخراج (ماده و قانون کار فدراسیون روسیه) پیروی کنید. هر گونه انحراف از آن ممکن است مبنای بازگرداندن کارمند در محل کار با پرداخت برای زمان غیبت اجباری باشد ().
روش اخراج کارمند به دلیل کاهش تعداد یا کارکنان به شرح زیر انجام می شود. لازم:
توجه: اخراج کارمند در دوره ناتوانی موقت در کار و در تعطیلات غیرممکن است (). اگر این اتفاق بیفتد، کارمند به عنوان اخراج غیرقانونی اخراج می شود. در عین حال، سازمان باید میانگین حقوق کل دوره غیبت اجباری را به او پرداخت کند. این در قانون کار فدراسیون روسیه آمده است.
حق ترجیح برای ادامه کار
پس از تایید دستور، لیست کارکنانی که قرار است اخراج شوند ضروری است. اما قبل از تأیید چنین لیستی، علاوه بر این باید بررسی کنید که آیا هر یک از کارمندان ذکر شده در لیست دارای حق ترجیحی برای ماندن در محل کار هستند (). به عنوان یک قاعده کلی، اولویت به کارمندان با و () داده می شود.
با بهره وری کار برابر (شرایط صلاحیت)، کارکنان زیر دارای مزیت هستند:
خانواده های خانواده ای که از دو یا چند عضو خانواده معلول حمایت می کنند که به طور کامل توسط آنها حمایت می شود (مثلاً یک کارمند دو فرزند خردسال دارد).
کارمندانی که در خانواده آنها افراد دیگری با درآمد مستقل وجود ندارد.
کارکنانی که در این سازمان دچار آسیب کار یا بیماری شغلی شده اند.
معلولان جنگ بزرگ میهنی و افراد معلولی که در دفاع از میهن می جنگند.
کارکنانی که بدون وقفه در کار مهارت های خود را به دستور کارفرما بهبود می بخشند.
کارکنان مجروح در نتیجه حادثه چرنوبیل؛
کارکنان در معرض تشعشعات در نتیجه آزمایش های هسته ای در سایت آزمایش Semipalatinsk.
کارکنانی که از خدمت سربازی مرخص می شوند، مشروط بر اینکه ابتدا شغلی پیدا کرده باشند. این قانون در مورد اعضای خانواده پرسنل نظامی سابق نیز صدق می کند.
قهرمانان اتحاد جماهیر شوروی، فدراسیون روسیه، دارندگان کامل نشان افتخار.
ممنوعیت کاهش
هنگام کاهش تعداد یا کارکنان، کارفرما نمی تواند اخراج کند:
زنان باردار؛
زنان دارای فرزند زیر سه سال؛
مادران مجردی که یک کودک معلول زیر 18 سال یا یک کودک خردسال زیر 14 سال را بزرگ می کنند و همچنین سایر افرادی که این کودکان را بدون مادر بزرگ می کنند.
یکی از والدین (سایر نماینده قانونی کودک) که تنها نان آور یک کودک معلول زیر 18 سال است.
یکی از والدین (نماینده قانونی دیگر کودک) که تنها نان آور یک کودک زیر سه سال در خانواده ای است که سه فرزند خردسال یا بیشتر تربیت می کند، مگر اینکه والدین دیگر (نماینده قانونی دیگر کودک) در یک رابطه شغلی باشند. .
چنین قوانینی توسط قانون کار فدراسیون روسیه ارائه شده است.
کاهش خردسالان
هنگام اخراج کارکنان خردسال، آنها باید به بازرسی کار و کمیسیون امور خردسالان و حمایت از حقوق آنها فرستاده شوند تا رضایت آنها برای اخراج جلب شود ().
اگر به دلیل کاهش تعداد کارکنان، کارمندانی از بین یتیمان و کودکانی که بدون مراقبت والدین مانده اند اخراج شوند، سازمان مسئولیت های بیشتری خواهد داشت. کارفرما با هزینه خود باید آموزش حرفه ای را برای کارمند با استخدام بعدی در این یا سازمان دیگر ارائه دهد. این در ماده 9 قانون 21 دسامبر 1996 شماره 159-FZ آمده است.
روش سازماندهی و انجام آموزش حرفه ای (آنچه باید باشد، در کدام مؤسسات آموزشی باید انجام شود و غیره) و استخدام بعدی توسط قانون تعیین نشده است. بنابراین، این موضوع باید یا با توافق بین کارمند و کارفرما، یا از طریق سرویس کاریابی (اگر کارفرما و کارمند مشکلی نداشته باشند) حل شود.
اطلاعیه اخراج
همه کارکنان تعدیل شده باید از تعدیل نیرو در آینده مطلع شوند. این کار باید حداقل دو ماه قبل از تاریخ مورد انتظار اخراج انجام شود. به هر کارمند باید شخصاً و در مقابل امضای تأیید کننده واقعیت اخطار، اخطار داده شود. این روش در ماده 180 قانون کار فدراسیون روسیه پیش بینی شده است.
توصیه سردبیر: توصیه می شود در اطلاعیه اخراج، تاریخ مورد انتظار اخراج را با این اخطار ذکر کنید که اگر کارمند در آن روز در مرخصی استعلاجی یا در مرخصی (سالانه، آموزشی و غیره) باشد، اخراج پس از پایان پایان مرخصی یا دوره از کارافتادگی موقت.
دوره اخطار دو ماهه برای اخراج از روزی شروع می شود که کارمند با اطلاعیه اخراج تحت امضای خود آشنا شود (). در این صورت، این دوره در تاریخ مربوطه آخرین ماه اخطار (). به عنوان مثال، اگر در 8 آگوست به یک کارمند اطلاع داده شد، تاریخ اخراج نباید زودتر از 8 اکتبر باشد. مشروعیت این موقعیت توسط دادگاه ها نیز تأیید می شود (به عنوان مثال نگاه کنید به).
اگر کارمند از علامت زدن (امضا) رسید اخطار امتناع کرد، در حضور حداقل دو شاهد، امتناع از امضا را بنویسید. این عمل تأیید می کند که کارمند از اخراج خود مطلع شده است.
در این صورت، کارفرما ممکن است پیشنهاد فسخ قرارداد را حتی قبل از انقضای مهلت اخطار دو ماهه برای اخراج بدهد. در این مورد، شما باید یک اخطار کتبی در مورد این اخراج از کارمند بگیرید. کارمندی که زودتر اخراج شده است باید غرامت اضافی بپردازد. مقدار آن را بر اساس میانگین درآمد کارمند که متناسب با زمان باقی مانده قبل از انقضای اخطار اخراج محاسبه می شود، تعیین کنید. اساس ماده 180 قانون کار فدراسیون روسیه است.
در برخی موارد، دوره های اطلاع رسانی کوتاه شده برای اخراج اعمال می شود:
اگر قراردادی با مدت معین با یک کارمند برای مدت حداکثر دو ماه منعقد شود، باید حداقل سه روز قبل از آن (به صورت کتبی اعلام و امضا شود)
اگر کارمندی مشغول کار فصلی است ، باید حداقل هفت روز تقویمی قبل از اخراج آینده به او اطلاع داده شود (به صورت کتبی و امضا شده).
پیشنهاد کار
قبل از اخراج یک کارمند به دلیل کاهش پرسنل یا تعداد، باید به او شغل دیگری که در سازمان وجود دارد، یعنی پست های خالی از جمله پیشنهاد شود. این می تواند یک شغل (موقعیت) مطابق با صلاحیت های کارمند باشد، یا یک موقعیت پایین تر یا شغل کم دستمزد. مشاغل خالی را ارائه دهید که با صلاحیت کارمند مطابقت ندارد، نیاز به دانش و مهارت خاص یا بازآموزی، قانون دارد. علاوه بر این، نباید به کارمندان مشاغلی پیشنهاد کرد که برای سلامتی آنها مناسب نیست. کارفرما موظف است شغلی را که در محل دیگری قرار دارد پیشنهاد دهد، تنها در صورتی که در قرارداد یا قرارداد جمعی یا کار پیش بینی شده باشد. چنین الزاماتی در مواد 81 و 180 قانون کار فدراسیون روسیه آمده است.
شما باید به کارمند شغل موجود دیگری (موقعیت خالی) پیشنهاد دهید. کارمند می تواند موافقت یا مخالفت خود را به صورت کتبی در مورد خود پیشنهاد ابراز کند (مثلاً مانند این: "من کار پیشنهادی را رد می کنم" یا "با کار پیشنهادی موافق هستم"). یا می توان آن را به صورت جداگانه صادر کرد.
به دلیل ظاهر شدن پیشنهادات جدید، نه تنها یک بار، بلکه در طول مدت اعتبار اخطار، سایر مشاغل باید به کارمند پیشنهاد شود (، قانون کار فدراسیون روسیه).
اطلاعیه اتحادیه کارگری
در صورتی که سازمان دارای اتحادیه صنفی باشد، باید از کاهش آتی تعداد یا کارکنان و احتمال فسخ قراردادهای کاری مطلع شود. این باید حداکثر دو ماه قبل از شروع رویدادهای مربوطه انجام شود. اگر برنامه ریزی شده باشد، باید حداکثر سه ماه قبل از اخراج آینده به اتحادیه اطلاع داده شود. علاوه بر این، اگر سازمانی قصد اخراج کارکنانی را که عضو یک اتحادیه کارگری هستند، داشته باشد، چنین تصمیمی اتخاذ خواهد شد. این روش در قانون کار فدراسیون روسیه پیش بینی شده است.
معیارهای اخراج دسته جمعی
معیارهای اخراج دسته جمعی به شرح زیر است. سازمان در حال کاهش است:
50 نفر یا بیشتر در 30 روز؛
200 نفر یا بیشتر در 60 روز؛
500 نفر یا بیشتر در 90 روز؛
1 درصد از کل کارگران برای 30 روز در مناطق با جمعیت کمتر از 5000 نفر.
این ضوابط در بندهای فرعی و بند 1 آیین نامه مصوب مشخص شده است. آنها باید دنبال شوند مگر اینکه در صنعت و (یا) قراردادهای سرزمینی () به گونه دیگری مشخص شده باشد. به عنوان مثال، برای سازمان های صنعت نفت و گاز، معیارهای اخراج انبوه در مسکو ایجاد شده است.
اطلاعیه خدمات استخدامی
همچنین باید به خدمات استخدامی از کاهش تعداد یا کارکنان اطلاع داده شود:
دو ماه قبل از رویداد (به عنوان یک قاعده کلی)؛
سه ماه قبل (در صورت برنامه ریزی).
ضمانت‌های اضافی در مورد حفظ میانگین درآمد برای دوره اشتغال در رابطه با. علاوه بر این، فهرست گسترده ای از ضمانت های قابل کاهش را می توان در قراردادهای صنعتی ایجاد کرد. به عنوان مثال، به کارمندان صنعت نفت و گاز که در مورد اخراج آتی هشدار داده شده اند، یک روز در ماه فرصت داده می شود تا با حفظ میانگین درآمد خود، به دنبال کار بگردند (). برای لزوم اعمال چنین توافقاتی، نگاه کنید به.
برای اطلاعات بیشتر در مورد محاسبه میانگین درآمد، نگاه کنید.
ثبت اخراج به دلیل کاهش
اخراج خود را به دلیل کاهش تعداد کارمندان یا کارکنان به روش معمول شکل دهید. ابتدا حکم اخراج را طبق یکپارچه ()، تایید شده یا مطابق با آن صادر کنید. سپس در مورد خاتمه قرارداد کار به دلیل کاهش تعداد یا پرسنل در دفترچه کار (دستورالعمل تایید شده، قوانین تایید شده) درج کنید.
ایوان شکلوتس،
معاون خدمات فدرال کار و اشتغال
پاسخ: نحوه ایجاد جدول زمانبندی کارکنان
تعیین میز پرسنل
مسئولیت تنظیم جدول پرسنل
قانون کار فدراسیون روسیه نمی گوید که هر سازمانی باید یک میز کارمند داشته باشد. با این حال، هیچ سندی وجود ندارد که عمل تهیه آن را لغو کند. در عین حال، استدلال های قانع کننده ای به نفع طراحی میز کارکنان وجود دارد:
چنین نتایجی از مجموع مفاد مواد قانون 6 دسامبر 2011 شماره 402-FZ حاصل می شود و تأیید می شود.
تهیه برنامه زمانبندی پرسنل
میز کارمندان یک سند غیر شخصی است. این کارمندان خاصی را نشان نمی دهد، بلکه تعداد پست های سازمان و حقوق آنها را نشان می دهد. كاركنان پس از تصويب جدول زمانبندي به دستور مدير به سمت منصوب مي شوند.
تغییر کارکنان
تغییرات در جدول کارکنان را می توان در هر زمان که نیاز باشد انجام داد، زیرا کارفرما به طور مستقل فراوانی و فراوانی تغییرات را در جدول کارکنان تعیین می کند (). قانون کار علاوه بر تغییر نام پست ها، تعیین حقوق متفاوت و غیره، رویه های جداگانه ای دارد که می تواند منجر به تغییر جدول کارکنان نیز شود. به عنوان مثال، ()، تغییرات سازمانی یا تکنولوژیکی ()، و غیره.
تغییر نام موقعیت کارمند و تغییر اندازه حقوق وی در جدول کارکنان مستلزم تغییر در شرایط اساسی قرارداد کار است. این بدان معنی است که قبل از ایجاد تغییرات در جدول کارکنان، باید دستور یا کارمندی را صادر کنید و سپس با او قرارداد کاری را منعقد کنید. در صورت تغییر نام یک موقعیت، کارفرما باید در دفترچه کار کارمند (قوانین تایید شده) ثبت مربوطه را انجام دهد.
اگر عنوان شغلی یا حقوق و دستمزد به ابتکار اداره به دلایل سازمانی یا فنی تغییر کند، روش کار کمی متفاوت خواهد بود. لازم است دو ماه قبل از تغییرات پیش رو به کارمند اطلاع داده شود. اگر کارمند با شرایط تغییریافته موافقت نکرد، پیشنهادی کتبی از شغل دیگری که با شرایط و وضعیت سلامتی او مطابقت دارد برای او ارسال کنید. اگر چنین شغلی وجود ندارد، یک موقعیت خالی سطح پایین تر یا شغلی با دستمزد کمتر پیشنهاد دهید. اگر کارمند تمام پیشنهادات را رد کرد یا شغل مناسبی ندارید، اخراج خود را طبق قسمت 1 ماده 77 قانون کار فدراسیون روسیه رسمی کنید (امتناع از ادامه کار به دلیل تغییر در شرایط قرارداد کار تعیین شده توسط طرفین).
در قانون کار حتی یک مورد هم به شرح وظایف اشاره نشده است. اما افسران منابع انسانی به این سند اختیاری نیاز دارند. در مجله "امور پرسنل" آخرین شرح وظایف یک افسر پرسنل را با در نظر گرفتن الزامات استاندارد حرفه ای پیدا خواهید کرد.
PVTR خود را برای ارتباط بررسی کنید. به دلیل تغییرات در سال 2019، مفاد سند شما ممکن است قانون را نقض کند. اگر بازرسی مالیاتی دولت فرمول های قدیمی را پیدا کند، شما را جریمه می کند. در مجله "Personnel Affairs" قوانینی را که باید از PVTR حذف کنید و چه چیزی را اضافه کنید بخوانید.
در مجله تجارت پرسنل، یک برنامه به روز در مورد نحوه ایجاد یک برنامه تعطیلات ایمن برای سال 2020 پیدا خواهید کرد. این مقاله شامل تمام نوآوری های قوانین و عملکرد است که اکنون باید در نظر گرفته شود. برای شما - راه حل های آماده برای موقعیت هایی که از هر پنج شرکت چهار شرکت هنگام تهیه برنامه با آن مواجه می شوند.
آماده باشید، وزارت کار دوباره قانون کار را تغییر می دهد. در مجموع شش اصلاحیه وجود دارد. از مقاله یاد خواهید گرفت که چگونه اصلاحات روی کار شما تأثیر می گذارد و اکنون چه کاری باید انجام دهید تا تغییرات شما را غافلگیر نکند.
مفهوم و اهداف ساختار مدیریت سازمانی
ساختار سازمانی مدیریت شامل ساختار داخلی سازمان ها، مجموعه ای از بخش ها و اعضای سازمان هایی است که به طور متقابل به هم مرتبط هستند و همچنین جوامع اجتماعی. این مفهوم شامل دو تعریف است:
- سازمان؛
- ساختار.
مفهوم ساختار شامل تعداد زیادی تعاریف است. این:
- محل و اتصال اجزای اصلی چیزی، ساختار.
- فرم سفارش اجزای سیستم؛
- مجموعه ای از پیوندهای به هم پیوسته که یک سیستم را بدون توجه به اجزا و وظایف آن تشکیل می دهند.
علاوه بر این، ساختار جزء خاصی از سیستم است که با وجود جهت گیری هدف با ساختار متفاوت است. ساختار شامل شکل داخلی سازماندهی سیستم و همچنین استاتیک آن است.
در مدیریت سیستم های اجتماعی و همچنین اقتصادی، مفهوم سازمان به طور سنتی برای اشاره به تعداد معینی از افراد یا گروه هایی استفاده می شود که برای دستیابی به یک هدف خاص متحد شده اند، با استفاده از اصول تقسیم کار و مسئولیت هایی که بر روی سازمان اتفاق می افتد. بر اساس یک ساختار خاص
تبصره 1
اجزاء، بخش ها یا موقعیت ها در یک ساختار سازمانی برای انجام تعداد معینی از وظایف یا مشاغل مدیریتی که منجر به دستیابی به اهداف کلی سازمان می شود، شکل می گیرد. برای انجام این وظایف، مسئولان باید از حقوق خاصی در ارتباط با مدیریت منابع برخوردار باشند. علاوه بر این، آنها باید مسئولیت انجام این وظایف را نیز بر عهده بگیرند.
تعداد زیادی از ارتباطات مختلف بین بخش ها و موقعیت ها شکل می گیرد:
- خطی؛
- عملکردی؛
- بین عملکردی.
به طور سنتی، اهداف زیر سازمان مدیریت متمایز می شود:
- هدف رشد سریع؛
- هدف رشد پایدار؛
- هدف کاهش
تغییرات در ساختار سازمانی
مطابق با شرایط تغییر یافته، تغییر در ساختار سازمانی یکی از وظایف اصلی مدیریت است. در تعداد زیادی از موارد، تصمیمات مربوط به تغییرات در ساختار سازمانی توسط مدیران ارشد سازمان اتخاذ می شود. این بخشی از کار اصلی آنهاست. مهم‌ترین تحولات سازمانی تا زمانی که اطمینان بیشتری به وجود دلایل عینی برای آن وجود نداشته باشد، نمی‌توانند رخ دهند.
دلیل اصلی این امر عملکرد نامطلوب سازمان است. این به دلیل تلاش های ناموفق برای استفاده از روش های کاملا متفاوت برای کاهش هزینه های فزاینده، افزایش بهره وری و افزایش بازارهای داخلی و خارجی است.
تبصره 2
به طور سنتی از اقداماتی مانند تغییرات در ترکیب و سطح صلاحیت کارگران و استفاده از پیشرفته ترین تکنیک های مدیریت استفاده می شود.
سایر دلایل تغییر ساختار سازمانی عبارتند از: تغییر رهبری سازمان;
- افزایش مقیاس کار سازمان؛
- ادغام واحدهای تجاری؛
- تأثیر فناوری های مختلف فرآیند تولید؛
- وضعیت اقتصادی خارجی کشور؛
- افزایش دامنه محصولات تولیدی یا خدمات ارائه شده توسط سازمان؛
- ورود به بازارهای جدید؛
- توسعه اضافی فرآیندهای تولید کاملاً جدید.
ساختار سازمانی باید متناسب با اهداف و مقاصد سازمان باشد. چنین ساختار مناسبی به افزایش احساس رضایت شغلی، افزایش انگیزه کارکنان و در نهایت افزایش کیفیت محصول یا خدمات ارائه شده به مصرف کنندگان کمک می کند. در مقابل، ساختار نامناسبی که نیازها و اهداف فوری سازمان را برآورده نمی کند، به سازمان اجازه نمی دهد که به طور موثر کار کند.
بسیاری از مشکلات سازمانی، زمانی که به صورت سطحی بررسی شوند، به نظر می رسد که ربطی به ساختار نداشته باشند، اما در واقع به طور مستقیم با الزامات تجدید ساختار مرتبط هستند. به عنوان مثال، پاسخ به سوالات زیر ارتباط نزدیکی با ویژگی های ساختار سازمان دارد و ممکن است بسته به تغییرات در ساختار تغییر کند.
- 1. آیا مدیر از اختیارات کافی برای تصمیم گیری مستقل برخوردار است و برای گسترش این اختیارات چه باید کرد؟
- 2. یک مدیر باید مستقیماً به چند نفر گزارش دهد و افزایش یا کاهش تعداد آنها چه پیامدهایی بر سازمان خواهد داشت؟
- 3. سطح بهینه تخصص پرسنل در یک سازمان چقدر است؟
- 4. وظایف کارکنان سازمان چقدر باید در شرح وظایف مشخص شود؟
- 5. آیا وجود دو رئیس برای یک کارمند مشکل ایجاد می کند و چنین مشکلاتی چه پیامدهایی برای سازمان دارد؟
یک منبع مهم نیاز به تجدید ساختار ممکن است استراتژی اتخاذ شده سازمان باشد. به عنوان یک قاعده، اجرای آن مستلزم تغییرات ساختاری است. اینها ممکن است وظایف استراتژیک مانند توسعه و معرفی یک محصول یا خدمات جدید به بازار، ادغام یا الحاق سازمانها، تغییر فرهنگ، کاهش تعداد سطوح مدیریتی برای افزایش کارایی آن، تهدید یک بحران (هر دو داخلی و خارجی)، تغییر مالکیت یا مدیریت ارشد و موارد دیگر. آنها مستلزم گسترش وظایف برخی از بخش‌ها و محدود کردن برخی دیگر، ایجاد بخش‌های جدید و تعطیلی بخش‌های قدیمی، تخصیص مجدد افراد و کل بخش‌های سازمان، تغییر جهت جریان مواد خام و منابع مالی، تغییر وظایف بخش‌ها، ادغام یا تقسیم آنها هستند. و بسیاری از رویدادهای دیگر که نیازمند تغییر ساختار سازمانی هستند.
یکی دیگر از منابع معمول تجدید ساختار مربوط به رشد شرکت است. افزایش در ویژگی های کمی مانند تعداد پرسنل، حجم تولید، هزینه های نهایی، حجم فروش و غیره ماهیت غیرخطی دارد، که به معنای روابط پیچیده تر از افزایش متناسب ساده در تلاش های مدیریت و منابع مربوط به سازمان است. پارامترهای رشد
چنین رابطه غیرخطی برای تعداد اضافی مورد نیاز مدیران به دلیل افزایش تعداد کارکنان در شکل 1 نشان داده شده است. 8.1. از نمودار بر می آید که افزایش تعداد کارمندان از 2 به 3 هزار نفر (یعنی یک و نیم برابر) مستلزم افزایش 33 درصدی تعداد مدیران است، در حالی که افزایش تعداد کارمندان از 10000 به 15000 (یعنی یک و نیم برابر) تنها به افزایش 14 درصدی تعداد مدیران نیاز دارد. نتیجه این است که با افزایش تعداد پرسنل، سازمان هایی از یک نوع اما به طور قابل توجهی از نظر اندازه متفاوت، مشکلات ساختاری متفاوتی نیز خواهند داشت.
برنج. 8.1.
اما چرا سازمان ها با رشد خود تمایل به کاهش تعداد مدیران و سطوح سلسله مراتبی دارند؟ پاسخ به این سوال مربوط به مشکلاتی است که در سازمان های "سطح بالا" یا چند سطحی به وجود می آید. این مشکلات را می توان به صورت زیر ارائه کرد:
- - حجم کنترل؛
- - سلسله مراتب مدیریت؛
- - تمرکز و تمرکززدایی؛
- - تخصص؛
- - مقررات؛
- - وحدت فرماندهی و تبعیت مضاعف.
- - ارتباطات
بیایید در نظر بگیریم که این مشکلات چگونه خود را نشان می دهند و چه راه حل هایی می توان ارائه داد.
محدوده کنترل. این مفهوم نشان دهنده تعداد کارکنانی است که مستقیماً تابع مدیر هستند. در شکل شکل 8.2 ساختار مدیریتی موسوم به "بالا" را با هفت سطح نشان می دهد که در آن مدیر (4 معاون) مستقیم ترین زیردستان را دارد، در حالی که بقیه مدیران بخش از یک تا سه متغیر هستند. بنابراین در چنین سازمانی حداکثر میزان کنترل چهار است.
برنج. 8.2. ساختار سازمانی "بالا".
در ساختارهای سازمانی «مسطح»، تعداد سطوح مدیریتی معمولاً از سه سطح تجاوز نمی کند. چنین سازمان هایی دارای چندین مزیت هستند، اما، به عنوان یک قاعده، آنها باید به طور قابل توجهی دامنه مدیریت را گسترش دهند. نشان داده شده در شکل. 8.3، ساختار مسطح حجم کنترلی را برای مدیر برابر با 5 و برای معاونان وی معادل 7 فراهم می کند.
برنج. 83. ساختار سازمانی "مسطح".
زیاد است یا کم؟ پاسخ صریح به این سوال غیرممکن است، زیرا میزان بهینه کنترل ممکن است به عوامل زیادی بستگی داشته باشد.
- 1. در مورد میزان به هم پیوستگی کار انجام شده توسط زیردستان (اگر یکی از آنها نتواند قبل از تکمیل دوم تکمیل شود، "مرتبط" نامیده می شود). بنابراین، مدیریت زیردستان با افزایش به هم پیوستگی وظایفی که انجام می دهند، پیچیده تر می شود و در نتیجه میزان مدیریت کاهش می یابد.
- 2. از ویژگی های شخصی و تجربه مدیر. مدیران با تجربه کمتر زمان بیشتری را صرف سازماندهی کار و نظارت بر زیردستان می کنند. ویژگی های شخصی مهمی که میزان بهینه احتمالی کنترل را تعیین می کند، ویژگی های شخصیتی، نوع خلق و خوی (سانگوئن، وبا، بلغمی، مالیخولیایی)، وجود ویژگی های برجسته رهبری، پشتکار و پشتکار در دستیابی به اهداف، توانایی های ارتباطی و تعدادی دیگر است.
- 3. از نگرش نسبت به تازه واردان. اگر یک سازمان تلاش کند تا استخدام‌های جدید را برای کار مستقل آماده کند (منتورینگ)، در این صورت میزان مدیریت کاهش می‌یابد زیرا مدیران زمان بیشتری را صرف اختصاص زمان بیشتر به تازه واردان می‌کنند.
- 4. بر میزان تشابه کار. اگر همه یا اکثر اعضای یک گروه (بخش، بخش، و غیره) کارهای مشابه یا غیر قابل توجهی را انجام دهند، مدیر می تواند بر افراد بیشتری نظارت کند، به عنوان مثال. میزان کنترل افزایش می یابد.
- 5. از احتمال بروز مشکلات غیر منتظره و غیر استاندارد. اگر زیردستان اغلب با مشکلاتی مواجه می شوند که نیاز به یک رویکرد خاص و غیر استاندارد دارد، در این صورت مدیر باید به طور فعال در فرآیند یافتن راه حل برای آنها شرکت کند که به ناچار میزان مدیریت را کاهش می دهد.
- 6. از بومی سازی مشاغل. اگر همه اعضای گروه در یک اتاق کار کنند، مدیریت فعالیت های آنها آسان تر می شود. اگر آنها در مکان های مختلف (و شاید در ساختمان ها یا مکان های جغرافیایی مختلف) کار کنند، مدیریت کار آنها دشوارتر است، بنابراین میزان مدیریت کاهش می یابد.
مدیری با حجم زیادی از مدیریت و ارتباط متقابل بالایی از وظایف انجام شده توسط زیردستانش بسیار فشرده تر کار می کند، اغلب زمانی که یک گروه کار خود را به پایان رسانده است با مشکل زمانی مواجه می شود، اما نمی تواند کار بعدی را تکمیل کند، زیرا گروه دیگر هنوز بخشی از وظیفه خود را تکمیل نکرده است. بیایید شرایطی را در حین ساخت یک ساختمان تصور کنیم، زمانی که یک تیم در حال نصب دیوارها است، تیم دیگری در حال انجام سیم کشی برق در امتداد این دیوارها و سومی در حال تسطیح دیوارها و رنگ آمیزی آنها هستند. اگر اولی به دلایلی در ساخت دیوارها عقب بماند، دو نفر دیگر نیز مجبور به توقف کار خواهند شد. مدیر سرکارگر باید فوراً اقداماتی را انجام دهد (به عنوان مثال ، تیمی از نقاشان بیکار را حذف کرده و به سایت دیگری منتقل می کند) که منجر به صرف نه تنها زمان، بلکه همچنین "انرژی عصبی" می شود.
اگر مدیری بیش از حد مدیریت داشته باشد، چنین مواردی به دفعات تکرار می شود و در نتیجه دچار اضافه بار، استرس، کار بیش از حد می شود و در نهایت زیردستان به احتمال زیاد عدم توجه دقیق به مشکلات خود را تجربه خواهند کرد. زمانی که آنها به ویژه به راهنمایی نیاز دارند. این وضعیت نه تنها انگیزه مجریان را کاهش می دهد، بلکه منجر به ارزیابی ضعیف از کار مدیر توسط مدیران ارشد می شود. در نتیجه، جو سازمانی بدتر می‌شود و تلاش اصلی مدیران و زیردستان به سمت «تغییر ساعت» معطوف می‌شود - به دنبال کسی که مقصر شکست کار باشد. با یک بزغاله بهتر است!
همچنین زمانی که میزان کنترل به میزان قابل توجهی کاهش یابد، خیلی خوب نیست. در این صورت، ممکن است مدیر بار بیکاری، احساس بی اهمیتی خود و بی تفاوتی مدیریت نسبت به کارش را به دوش بکشد.
فقدان قوانین جهانی برای ایجاد مقدار بهینه کنترل مستلزم یک راه حل موقعیتی برای مشکل است. اما چنین رویکرد موقعیتی مستلزم یک دید واقع بینانه است: بهترین راه حل ممکن است به دلیل محدودیت های پرسنل، زمان، بودجه، تکنولوژی و سایر موارد قابل دستیابی نباشد. اجازه دهید این موضوع را با یک مثال توضیح دهیم.
بیایید فرض کنیم در حال بررسی یک سازمان کوچک هستیم که درگیر تحقیقات نوآورانه در زمینه الکترونیک است. بلوک دیاگرام آن در شکل نشان داده شده است. 8.4.
برنج. 8.4.
زیر نظر مدیر دو سرپرست حوزه تحقیقاتی هستند که در یک حوزه کار می کنند و مشکلات مختلفی را حل می کنند. از نمودار بر می آید که حجم کنترل کارگردان برابر با دو است. این بدان معنی است که کارگردان تقریباً هر روز با روسای حوزه های تحقیقاتی ملاقات می کند و به معنای واقعی کلمه تمام موضوعات خاص کار آنها را بررسی می کند. این می تواند مفید باشد اگر مدیر نه تنها یک مدیر، بلکه یک متخصص بسیار ماهر در زمینه تحقیقاتی باشد که گروه ها در آن مشغول هستند.
با این حال، دامنه مدیریت روسای بخش بسیار پربار است: تقریباً غیرممکن است که به طور مؤثر دوازده متخصص را مدیریت کنید که هر یک از آنها در کار غیر استاندارد و خلاقانه مشغول هستند و زمانی که مشکلات هر یک از آنها نیاز به مداخله مدیر دارد. منحصر به فرد هستند. این امر در آنجا نمود پیدا می کند که مدیران مدام از کمبود وقت به مدیر گلایه می کنند، کار اداری را به زیان کار پژوهشی می کنند و خواهان انجام برخی اقدامات هستند. مدیر از یک مشاور در زمینه برنامه ریزی بازسازی دعوت می کند و توصیه های او را در نظر می گیرد.
توصیه اول (شکل 8.5) مربوط به پیشنهاد سازماندهی چهار گروه تحقیقاتی (دو گروه در هر جهت)، اضافه کردن مواضع دو رهبر گروه دیگر است. این مدیران را می توان از میان کارمندان عادی انتخاب کرد و با تجربه ترین و دارای مهارت های رهبری را برجسته کرد.
برنج . 8.5.
بیایید همچنین فرض کنیم که کار در هر منطقه را می توان به دو بخش تقسیم کرد که هر کدام به یک گروه جداگانه اختصاص داده می شود. این پیشنهاد در واقع تعداد پژوهشگران در گروه ها را تا حد قابل قبولی کاهش می دهد، اما مدیر از آن راضی نیست. او دو دلیل مخالف می‌آورد: اولاً دو پروژه تحقیقاتی در سازمان وجود داشت و آنها همچنان باقی ماندند. بنابراین، رهبران گروه های 1a و 16 روی یک مسئله تحقیقاتی و رهبران گروه های 2a و 26 روی دیگری کار خواهند کرد.
کارگردان ناگزیر با تکرار بحث در مورد مسائل و راه حل های آن برای هر یک از جهت ها مواجه می شود و یا مجبور می شود دو به دو با رؤسای سمت اول و دوم ملاقات کند. بعلاوه، ممکن است بین دو رهبر گروه در یک جهت، درگیری ایجاد شود، زیرا گروه ها به دنبال توزیع «عادلانه» منابع مشترک هستند. ثانیاً، سازماندهی مجدد معادل کاهش تعداد محققین به ازای هر نفر خواهد بود، زیرا دو رهبر جدید گروه اکنون نیمی از زمان خود را صرف کارهای اداری و نیمی را به تحقیق اختصاص خواهند داد.
پیشنهاد دیگری از طرف مشاور این ایرادات را برطرف می کند: لازم است دو معاون زیر نظر مدیر باقی بماند که هر کدام ریاست حوزه تحقیقاتی خود را بر عهده دارند که دو گروه از محققان شش نفره در آن کار می کنند. البته، اجرای این تغییر مستلزم استخدام چهار رهبر تیم اضافی است (شکل 8.6).
برنج. 8.6.
این پیشنهاد نیز توسط کارگردان رد شد: اولاً ساختار مدیریتی دست و پاگیرتر می شود، بدیهی است که تصمیمات در آن با کندی بیشتری اتخاذ و اجرا می شود و ارتباطات مجری به کارگردان گسترش می یابد که به ناچار تأثیر خواهد گذاشت. زمان بندی پروژه ها ثانیاً، به دلیل کمبود چنین متخصصانی در بازار کار، استخدام متخصصان بسیار توانمند در یک رشته علمی خاص که مهارت مدیریت تیم های علمی را نیز دارند، آسان نیست. علاوه بر این، انتخاب آنها مستلزم زمان و هزینه های قابل توجهی است که در برآورد هزینه پروژه لحاظ نشده است.
پیشنهاد سوم مربوط به ارتقای پژوهشگران عادی به سمت سرپرست گروه نیز به دلیل حذف دو سمت از کار تحقیقاتی مستقیم مورد انتقاد قرار گرفت (به همین دلیل: سرپرست گروه نیمی از زمان کاری خود را به تحقیق اختصاص خواهد داد. و نیمی برای انجام وظایف یک رهبر).
در نتیجه، معلوم می شود که همه پیشنهادات برای تغییر ساختار ماهیت دوراهی دارند: آنها دارای نقاط قوت و ضعف هستند و راه حل برخی از مشکلات ساختاری اغلب منجر به ظهور برخی دیگر می شود.
سلسله مراتب مدیریت سلسله مراتب را می توان به عنوان تعداد سطوح مدیریت در یک سازمان تعریف کرد. معمولاً در نمودار بلوک به وضوح قابل مشاهده است - شکل 1 را مقایسه کنید. 8.2، که یک ساختار "بالا" با تعداد زیادی از سطوح سلسله مراتبی را نشان می دهد (هفت سطح را می توان در شکل شمارش کرد)، و شکل. 8.3 با ساختار مدیریتی "مسطح"، که در آن تعداد سطوح سلسله مراتبی سه است. تحقیقات نشان می‌دهد که سازمان‌های بزرگ لزوماً سازمان‌های عمودی و بسیار ساختار یافته نیستند. برای سازمان‌های بزرگ و کوچک معمول است که دو سوم آنها بین پنج تا هشت سطح مدیریت داشته باشند، البته در بین سازمان‌هایی که سطوح مدیریتی زیادی دارند، سازمان‌های بزرگ غالب هستند. حتی بزرگترین سازمان ها همیشه به سطوح مدیریتی زیادی نیاز ندارند. به عنوان مثال، کلیسای کاتولیک رومی، که تعداد آن (با همه کشیشان و کلیساها) تقریباً 800 میلیون نفر است، تنها دارای پنج سطح حکومت است: کشیش محله، اسقف، اسقف اعظم، کاردینال و پاپ.
همانطور که در بالا متوجه شدیم، تعداد سطوح سلسله مراتبی ارتباط نزدیکی با دامنه مدیریت دارد. اگر تعداد کارکنان یک سازمان تغییر نکند و تعداد سطوح سلسله مراتبی کاهش یابد، به این معنی است که حجم مدیریت مدیران افزایش می یابد. این امر می تواند بدون به خطر انداختن کیفیت مدیریت از طریق استفاده گسترده از فناوری اطلاعات، معرفی روش هایی مانند مدیریت اسناد الکترونیکی، کنفرانس ها و جلسات آنلاین، یکسان سازی گزارش ها، استانداردسازی برنامه ریزی و تعدادی از فعالیت های مشابه دیگر محقق شود.
در دهه های اخیر، روند کلی تعداد سطوح مدیریتی نشان دهنده تمایل به کاهش آنهاست. این کاهش برنامه ریزی شده در سطوح مدیریتی نامیده می شود کوچک کردن یکی از دلایل استفاده از این روش این است که ساختارهای "بالا" به دلیل طولانی شدن ارتباطات کمتر به خوبی مدیریت می شوند: هر سفارش از بالا به مجریان فوری که در پایین ترین سطح سلسله مراتب هستند و در هر یک از آنها بسیار خوب است. در مرحله پایین حرکت آنها روشن می شوند، تنظیم می شوند، اصلاح می شوند، به طوری که مجریان ممکن است در آنها معنایی متفاوت از آنچه مدنظر مدیریت است ببینند.
شهرت بد سازمان‌های چند سطحی این روزها به دلیل حساسیت ضعیف آنها نسبت به تغییرات در محیط خارجی، در درجه اول به تغییرات در محیط رقابتی تعیین می‌شود. یکی دیگر از معایب کنترل اندک مدیران است که منجر به استفاده از سبک های رهبری مستبدانه تر، عدم تمایل مدیران به حمایت و توسعه روش های مدیریت مشارکتی می شود که شامل استفاده گسترده از اعضای گروه کاری برای تصمیم گیری و تفویض اختیار است. اختیار به زیردستان
تمرکز و عدم تمرکز. این مفاهیم به توزیع قدرت در یک سازمان و حفظ کنترل بر تصمیم گیری اشاره دارد. اگر قدرت متمرکز باشد، تمام تصمیمات مهم در بالاترین سطح گرفته می شود و پایین می آید و به زیردستان نقش مجری تصمیماتی داده می شود که بدون در نظر گرفتن نظرات آنها اتخاذ شده است. در تصمیم گیری غیرمتمرکز، اختیار تصمیم گیری به سمت پایین منتقل می شود، تا جایی که ممکن است به فرآیند واقعی حل مسئله نزدیک شود.
با تمرکز، تصمیم گیری و اجرا به تأخیر می افتد، زیرا همه مدیران باید برای اقدامات خود در سطح مدیریت عالی سازمان تأییدیه بگیرند. یکی دیگر از مضرات تمرکز قدرت این است که وظایفی که توسط هر مدیر انجام می شود محدود می شود، اگرچه مدیران لزوماً این وضعیت را به عنوان تضییع توانایی ها و استعدادهای خود درک نمی کنند: بسیاری از انتقال مسئولیت تصمیم گیری به آنها کاملاً خوشحال هستند. بالا، همراه با خطرات شکست و رهایی از عواقب تصمیمات اشتباه. اما این وضعیت ابتکار محلی و نگرش خلاقانه به این کار را حذف می کند. در نهایت انگیزه و سطح رضایت شغلی کاهش می یابد که معمولاً بر بهره وری تأثیر می گذارد. همه اینها به تقویت ایدئولوژی بوروکراسی، تکمیل کندتر وظایف، تکرار کارها و در نهایت کاهش بهره وری در استفاده از منابع مادی و مهارت های پرسنلی منجر می شود.
با این حال، نادرست است که بگوییم تمرکز تنها دارای معایبی است. از جنبه های مثبت آن می توان به هماهنگی بهتر کار، ثبات بیشتر در تصمیم گیری ها، یکنواختی در برنامه ریزی، کنترل و گزارش دهی و صرفه جویی در تلاش اشاره کرد زیرا همه وظایف کاملاً تعریف شده را انجام می دهند. علاوه بر این، تمرکز، که اغلب مشخصه ساختارهای "بالا" است، معمولاً شرایط بهتری را برای یک شغل فراهم می کند، شایستگی های بالایی را در زمینه فعالیت، نظم و مسئولیت پذیری آنها به عنوان شرایط اصلی پیشرفت شغلی پرورش می دهد. بنابراین، تمرکززدایی از تصمیم‌گیری‌های مهم و تفویض اختیار باید در مواردی استفاده شود که سطح عدم اطمینان در محیط خارجی به آن نیاز فوری دارد، در حالی که صلاحیت کافی پرسنل و سطح قابل‌توجهی از تنوع در تصمیم‌گیری وجود دارد. تعیین دقیق معیارهای انتخاب گزینه های تصمیم دشوار است.
تخصص. این ویژگی یک سازمان، که در ساختار آن آشکار می شود، توسط طیف وسیعی از مسئولیت های انجام شده توسط کارکنان مشخص می شود. دو نوع تخصص وجود دارد:
تخصص مبتنی بر دانش؛ - تخصص روتین
اولین نوع تخصص شامل استفاده از کارگران بسیار ماهر است که دانش، مهارت، آموزش خاص دارند و معمولاً وظایف غیر استاندارد و پیچیده را انجام می دهند. اینها برای مثال برنامه نویسان، وکلا، تحلیلگران مالی، حسابداران و بازاریابان هستند. آنها دانش تخصصی در زمینه خاصی دارند و به خوبی از ارزش خود برای سازمان آگاه هستند. نیاز به آنها زمانی افزایش می یابد که پیچیدگی مشکلات حل شده در سازمان افزایش می یابد، به عنوان مثال، زمانی که سازمان به طور فعالتری در فعالیت های پروژه ای درگیر است و متخصصان برای حل مشکلات جدید برای سازمان مورد نیاز هستند.
همچنین با رشد یک سازمان، مدیران متخصص بیشتری نیاز دارند. به عنوان مثال، با ظهور بخش بازاریابی خود، به یک مدیر با تجربه در بخش بازاریابی نیاز خواهید داشت.
از یک طرف، پرسنل متخصص به طور فزاینده ای افزایش بهره وری نیروی کار و کارایی بخش، بخش و سازمان را به طور کلی تضمین می کنند. از طرفی مشکلاتی هم پیش می آید که ماهیت دوراهی هم دارد و راه حل مشخصی ندارد.
بیایید به یک مثال نگاه کنیم. بیایید فرض کنیم که یک شرکت متوسط خدمات مخابراتی ارائه می دهد. اکثر پرسنل شرکت تحت قرارداد کار می کنند و در طول مدت پروژه ثبت نام می کنند. تمام تجهیزات از خارج از کشور (عمدتاً از چین) می آیند و در محل نصب می شوند که مطابق با نیازهای مشتریان باشد. بخش حقوقی این شرکت دارای سه کارمند وکیل است. اینها متخصصان با دستمزد بالا هستند که کارهای بسیار مهمی را انجام می دهند که می تواند توسط حوزه های فعالیت نشان داده شود.
اولاً، این پشتیبانی قانونی برای کلیه مراحل مربوط به واردات تجهیزات است. وکیلی که در این زمینه فعالیت شرکت می کند باید انگلیسی، ویژگی های قوانین خارجی (عمدتا چین و اتحادیه اروپا) را که صادرات تجهیزات پیشرفته را تنظیم می کند، روش های تشکیل پرونده با یک تامین کننده خارجی، کنترل پیش نویس را بداند. قراردادها و تعدادی مقررات دیگر که فرآیندهای عرضه را تعیین می کند.
وکیل دوم باید در قانون کار متخصص باشد، زیرا پرسنل (مخصوصاً موقت) شکایات زیادی از مدیریت دارند و اغلب با دعاوی مربوط به درگیری های کاری به دادگاه مراجعه می کنند.
وکیل سوم در زمینه ثبت حقوقی روابط با مشتریان تخصص دارد. علاوه بر این، تمرین نشان می دهد که این حوزه بیشترین کاربرد مهارت های حرفه ای است.
این سوال پیش می آید که برای انتخاب وکلا برای این سمت ها چه استراتژی را انتخاب کنیم؟ اگر مسیر توسعه تخصص را دنبال کنیم، بیایید فرض کنیم، این شانس را داریم که متخصصان با کیفیت بالا با تجربه گسترده در این زمینه های فعالیت را برای موقعیت های خالی انتخاب کنیم. با این حال، این خطر افزایش می یابد که اگر یکی از متخصصان کار را متوقف کند (به دلیل اخراج، بیماری و غیره)، کل خط کاری که به او محول شده است فلج شود که آسیب مادی و اعتبار زیادی به شرکت وارد می کند.
اگر وکلایی را استخدام می‌کنید که تخصص کمتری دارند، درک کلی از هر سه حوزه فعالیت دارند و تجربه مرتبط دارند، در مواقع اضطراری می‌توان جایگزینی برای کارمند در حال خروج، حداقل برای مدت زمانی که برای پرسنل لازم است، فراهم کرد. بخش برای تصمیم گیری مشکل با این حال باید با این واقعیت کنار بیاییم که سطح کلی صلاحیت معاونت حقوقی کاهش می یابد.
یکی دیگر از مشکلات مربوط به تخصص این است که مدیریت افراد با مهارت بالا دشوار است. برای یک مدیر تشخیص تلاش برای دستکاری او به منظور دستیابی به یک تصمیم سودآور یا حتی فریب آشکار دشوارتر است. متخصصان در یک رشته خاص (دانشمندان کامپیوتر، سرمایه‌داران، وکلا، و غیره) تمایل دارند خرده فرهنگ خود را در سازمان ایجاد کنند که با سیستم‌های ارزشی خاص، ارزیابی‌هایی از آنچه اتفاق می‌افتد و اخلاق حرفه‌ای مشخص می‌شود. زمانی که ارزش های حرفه ای آنها با اهداف سازمان بیگانه باشد، هدایت فعالیت های آنها در جهت اهداف و ارزش های کلی سازمانی دشوار است. به عنوان مثال، دانشمندان کامپیوتر ممکن است خود را در درجه اول به عنوان اعضای حرفه خود و در درجه دوم به عنوان اعضای سازمانی که در آن کار می کنند، درک کنند. پیدا کردن موضوعات مشترک برای بحث با همکاران یک سازمان رقیب برای آنها بسیار آسانتر از مدیران خود است.
تخصص معمولی نشان دهنده تجزیه کار به عناصر ساده تر است. هنگامی که عملیات ساده با سرعتی از خارج انجام می شود، به عنوان مثال با سرعت یک نوار نقاله، به طور قابل توجهی بهره وری نیروی کار را افزایش می دهد. با این حال، رشد بهره وری در اینجا با افزایش شدت نیروی کار همراه است که باعث می شود کار به طور کلی جذاب نباشد و سطح رضایت شغلی بسیار پایین باشد که در نهایت منجر به جابجایی بالای کارکنان می شود. وظیفه مدیران در اینجا جستجوی روش‌های تنوع نیروی کار، چرخش شغلی و توسعه روش‌هایی برای ایجاد انگیزه در کارکنان خاص برای این موقعیت خاص خواهد بود.
مقررات. این مفهوم به این معنی است که کار را می توان کم و بیش با جزئیات تعریف کرد، یا تنظیم کرد. اغلب، فعالیت های کارکنان با شرح وظایف، دستورالعمل های ایمنی و سایر اسناد اجباری تنظیم می شود. این سؤال مطرح می شود: تمام وظایف رسمی کارمند چقدر باید مشخص شود و چقدر باید برای نقض الزامات نظارتی مجازات تعیین شود؟ اگر وظیفه این است که تا حد امکان آنها را با جزئیات تجویز کنیم و مسئولیتی تا حد کیفری پیش بینی کنیم (و گاهی اوقات این امر ضروری است، به ویژه در مواردی که ایمنی افراد در میان است)، در این صورت از مقررات سختگیرانه صحبت می کنیم. چنین مقرراتی چندین مزیت دارد:
- - از مدیران می خواهد که سهم هر فرد در دستیابی به اهداف کلی سازمان را با دقت بیشتری تعیین کنند.
- - سطح عدم اطمینان را کاهش می دهد، که به اعتماد بیشتر کارکنان به توانایی های خود کمک می کند، جلوه ابتکار و انرژی را ترویج می کند.
- - ارزیابی کمیت و کیفیت کار یک کارمند را تسهیل می کند.
- - هماهنگی بیشتر وظایف انجام شده توسط کارکنان را فراهم می کند.
با این حال، در برخی موارد، تلاش برای سطح بالایی از اطمینان کار عملی نیست. این به ویژه برای:
- - کار در سازمان های کوچک که در آن قابلیت تعویض کارگران بسیار ارزشمند است.
- - شرایطی که شرط موفقیت انعطاف پذیری در کار، واکنش سریع به شرایط در حال تغییر است.
- - کار در شرایط بحران یا تهدید قبل از بحران، زمانی که صرف زمان و هزینه برای تهیه مقررات غیرقابل توجیه باشد. دوره تغییر سازمانی
هنگام مطالعه ویژگی های مقررات باید یک کار دیگر حل شود: پیدا کردن ارتباط بین مقررات و تخصص. سطح بالای تخصص لزوماً مانعی برای انتقال اختیارات برای تصمیم گیری های مهم «پایین» به کارکنان فردی و تیم های خودگردان نیست. با این حال، در عمل چنین ارتباطی مشاهده می شود: سازمان های متمرکز اغلب با سطح بالایی از مقررات نیز متمایز می شوند. این با یک سبک مدیریت مستبدتر توضیح داده می شود که معمولاً مشخصه سازمان های متمرکز "بالا" است.
وحدت فرماندهی و تبعیت مضاعف. اصل وحدت فرماندهی، زمانی که هر کارمند در یک سازمان فقط یک رئیس دارد، در آغاز قرن گذشته توسط یکی از بنیانگذاران مدیریت، A. Fayol، به سطح مطلق ارتقا یافت. این اصل در عمل به وضوح در مورد آنچه که باید انجام شود و به چه کسی باید گزارش کار انجام شده را ارائه می دهد.
حالتی متفاوت از این را می گویند تسلیم مضاعف مورد اخیر اغلب عامل برهم زدن نظم در سازمان، تعارضات، کاهش انگیزه و زوال جو سازمانی است. در عمل، این خود را در این واقعیت نشان می دهد که کارمند دستورالعمل های متفاوت، اغلب متناقض، را از روسای مختلف دریافت می کند، که همچنین نیاز به اجرای فوری دارد. به عنوان مثال، موقعیتی را تصور کنید که در آن یک تحلیلگر مالی دستورالعمل هایی را از دو مدیر دریافت می کند. مدیر مالی خواستار تجزیه و تحلیل پویایی هزینه ها برای تولید نوع خاصی از محصول برای شش ماه گذشته است، در حالی که مدیر بازاریابی فوراً خواستار توسعه یک سیستم جدید برای حسابداری سودآوری فروش است. اگر یک تحلیلگر مطمئن باشد که مهلت تعیین شده توسط مدیران را رعایت نمی کند، در این مورد چه باید بکند؟ سعی کنید به هر یک از آنها توضیح دهید که دلیل عدم توانایی در تکمیل کار، شغل دیگری است که اولویت اعلام شده است؟ این امر به احتمال زیاد منجر به درگیری بین مدیران خواهد شد که ممکن است منجر به کشمکش برای دفاع از اولویت ها و موقعیت های قدرت آنها شود و برای مدت طولانی به طول انجامد و در نتیجه نه کار اول و نه کار دوم تکمیل نمی شود.
با این حال، شرایطی نیز وجود دارد که تبعیت مضاعف (سه گانه و غیره) باعث افزایش کارایی سازمان می شود. این به ویژه برای خدمات پشتیبانی صادق است. به عنوان مثال، ممکن است رئیس یک دفتر تایپ ملزم به اجرای دستورات همه مدیران باشد، اما باید قوانینی برای تنظیم زمان کار، اولویت ها و غیره وضع شود. برای ساده کردن کار دفتر
به طور خلاصه می گوییم در صورت لزوم، عناصری با تابعیت مضاعف نباید در ساختار باقی بمانند، اما باید در نظر داشت که رعایت دقیق اصل وحدت فرماندهی ممکن است مانع از واکنش سریع سازمان به تغییرات در ساختار شود. محیط خارجی و داخلی این کمبود تا حدودی با شبکه ارتباطات غیررسمی که در هر سازمانی، حتی بروکراتیک ترین سازمان وجود دارد، جبران می شود. وجود آن به این معنی است که اکثر مدیران در کار خود نه تنها با دستورات مافوق مستقیم خود، بلکه با نظرات و قضاوت های سایر افراد دارای نفوذ و اقتدار نیز هدایت می شوند.
ارتباطات سازماندهی ارتباطات نیز یکی از مشکلات ساختاری اولویت‌دار است: ساختار می‌تواند حفظ ارتباطات و تبادل اطلاعات بین بخش‌ها و افرادی را که بخش‌هایی از کار کلی را انجام می‌دهند تسهیل کند یا مانع آن شود. اهمیت ارتباطات با حرکت به بالای سازه افزایش می یابد. این امر با این واقعیت مشخص می شود که همانطور که روانشناسان سازمانی دریافته اند، هر چه یک مدیر در یک سازمان جایگاه بالاتری داشته باشد، زمان بیشتری را صرف مذاکرات، جلسات، گفتگوهای رو در رو، تهیه گزارش برای مدیران یا صاحبان بالاتر، اطلاع رسانی به ذینفعان می کند. در مورد برنامه های کاری و غیره د.
اهداف دست نیافتنی کابوس هر رهبر است. یک متخصص منابع انسانی به پرتال وب سایت گفت: چگونه ساختار سازمانی شرکت شما به شما کمک می کند حتی برنامه های ناپلئونی را در توسعه سازمان در معرض خطر قرار ندهید و همیشه برنامه های خود را محقق کنید. النا چرنیشووا.
مقصر کیست و چه باید کرد؟
این مطالب برای مدیران آن دسته از شرکت هایی است که در آنها جایی برای قهرمانان وجود دارد و فرد مقصر شکست یک نتیجه تجاری همیشه شناخته شده است.
قهرمانان و مقصران معمولاً کارکنانی هستند که در لایه های پایینی جو سازمانی قرار دارند.
آنها هستند که باید تا دیروقت سر کار بمانند، هفت روز هفته کار کنند، در مذاکرات معجزه کنند، از حوادث جلوگیری کنند، مردم، اموال و غیره را نجات دهند.
یا کاری فراتر از مسئولیت های شغلی خود برای نجات وضعیت انجام ندهید.
و سپس شکست در دستیابی به نتیجه برنامه ریزی شده توسط شرکت وجود دارد.
نتیجه ای که برای شرکت قابل توجه است در لحظه تعامل با مشتری شرکت نمایان می شود. و توسط همه کارکنان در طول زنجیره فرآیندها ایجاد می شود!
فروشندگان یا کارمندانی که کار خدماتی را انجام می دهند با مشتری تعامل دارند.
دستیابی به اهداف شرکت اغلب از طریق KPI کارمندان تنظیم می شود!
بنابراین مشکل عدم دستیابی به اهداف و عدم دستیابی به نتیجه همیشه نام کامل خواهد داشت.
این قهرمانی از کجا می آید؟
در روسیه، سوئیچمن اغلب مقصر است و فرهنگ قهرمانی به سطح مطلق ارتقا می یابد.
برای چی؟
اینگونه است که ریسک عواقب تصمیمات مدیریت ناکارآمد، مدیران نالایق و سیستم ضعیف در طول تاریخ مدیریت شده است. "نظام نمی تواند مقصر باشد"، "هیچ افراد غیر قابل جایگزینی وجود ندارند."
علل واقعی مشکلات
در شرکت‌های روسی، تحلیل عمیق، آگاهانه و جامع علل ریشه‌ای عدم دستیابی به اهداف ضعیف است. هیچ داده ای جمع آوری نمی شود. تصمیمات جهانی در مورد انحرافات گرفته نمی شود.
مشکل "خاموش شدن" است. حافظه ژنتیکی کار می کند: ابتکار، آغازگر را از بین می برد.
به همین دلیل است که تشخیص مشکل سیستم مدیریت در ذهنیت روسی بسیار خطرناک است: ناتوانی، ترس از دست دادن جایگاه خود و ترس از تغییر.
نام مشکل اختصاص داده شده است. کارمند اخراج شد. به بقیه جایزه داده شد. سیستم عالیه بدشانسی با کارمند.
حالشون چطوره
آیا راه دیگری وجود دارد؟ بله.
به عنوان مثال، در چین، تمام مسئولیت نتیجه با مدیر ارشد است، اگر شکست بخورد، او اخراج می شود یا تنها کسی است که درآمدش کاهش می یابد.
کاراکتر چینی «بحران» حاوی مفهوم مشکل و فرصت است. هر شکست یک الماس است، با ارزش ترین اطلاعات برای تصمیم گیری بهتر سیستم. روشن سازندهتجزیه و تحلیل شکست، از جمله یک فرهنگ نوآورانه در حال ایجاد است.
ساختار سازمانی یک شرکت عنصری از سیستم تجاری است که پس از تصمیم گیری در مورد سایر عناصر تعیین می شود:
1. محصولات و خدمات ما
2. مدل کسب و کار
3. اهداف
4. فرآیندها
5. نمونه کار پروژه
6. شایستگی ها و عملکردهای کلیدی
7. ساختار سازمانی
ساختار سازمانی یک هدف نیست، بلکه وسیله ای برای دستیابی به نتایج توسط یک شرکت است.
این شرکت در مواجهه با تغییرات محیط خارجی به طور مداوم در حال توسعه است. برای دستیابی به اهداف، مدیریت ارشد باید به طور منظم و آگاهانهارتباط لیست بالا را تایید کنید. کنار گذاشتن نیاز به ویژگی های تأیید اهمیت شخصی در قالب تعداد زیردستان، پوشش مناطق عملکردی و تصمیمات مدیریت موفق پس از اتخاذ.
ساختار سازمانی بر اساس فرآیندهای ارزش آفرینی شرکت ساخته شده است.
چگونه می دانید به چه فرآیندهایی نیاز دارید؟ یک مکان خوب برای شروع، نگاه کردن به آنچه رهبران انجام می دهند است.
شما می توانید مدل های فرآیند صنعت را از بهترین شیوه های شرکت های جهانی استفاده کنید - چارچوب طبقه بندی فرآیند APQC (PCF). این شرکت به دلیل زیر به نتیجه برنامه ریزی شده دست نمی یابد:
فقدان فرآیند کامل لازم (از جمله عدم تخصیص منابع)؛
نقص فرآیند؛
از دست دادن ارتباط آن در شرایط جدید؛
کاهش رقابت تکنولوژیک؛
فقدان صلاحیت مدیریتی در مورد فرآیند؛
عدم درک تحولات معوقه ای که «در را می زند».
توسعه شرکت ها منجر به نیاز به موارد زیر می شود:
افزودن شایستگی های جدید؛
حذف یا تغییر شایستگی های منسوخ شده؛
تمایز حوزه های عملکردی و توزیع برابر حجم کار مدیریتی و اجرایی.
به عنوان مثال، در شرکت های جوان، کارکرد ایجاد مفهوم برای یک محصول (خدمت) جدید اغلب توسط مالک شرکت یا مدیریت فروش انجام می شود. با رشد شرکت، یک تابع (بخش) NPD/R&D جداگانه باید ایجاد شود.
بخش فنی توسعه اغلب توسط خلاق ترین کارمندان تولید انجام می شود که از نقطه نظر فنی. مسئولیت نتیجه کلیدی نیز باید به بخش NPD/R&D تعلق گیرد.
اغلب، در شرکت‌ها، وظایف مهم رسمیت نمی‌یابند، بلکه توسط کارمندان «بدون علاقه» انجام می‌شوند، بدون اینکه منبع سازمانی جداگانه‌ای اختصاص دهند.
چنین موقعیت هایی مضر هستند زیرا عدم مسئولیت رسمی در قبال نتیجه کلیدی و انجام عملکرد به عنوان یک بار اختیاری مملو از دخالت تعداد زیادی از کارکنان در تصمیم گیری مهم و عدم نتیجه است. ساعت‌های انسان تلف می‌شود، نیزه‌ها شکسته می‌شوند، هیچ نتیجه‌ای وجود ندارد، بهره‌وری صفر است.
مثال دیگر. رهبران بازار سرعت بالایی از تغییرات ثابت (فرآیند، اتوماسیون، محصول، فناوری، سازمانی) را حفظ می کنند. تغییرات در یک شرکت کار بزرگی است که موفقیت آن ارتباط مستقیمی با تغییرات در ذهن کارکنان دارد.